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Im Rekordtempo hat sich einer der führenden Werkstoffhersteller der Welt neu erfunden. Durch die Abspaltung vom Bayer-Konzern bekam Covestro die einmalige Chance, sich seine Organisation und seine Identität neu auf den Leib zu schneidern. Die Transformation vom Teilkonzern zum eigenständigen Unternehmen ist eine Erfolgsgeschichte, die in der Chemiebranche ihresgleichen sucht.

01.01.2017, Dr. Klaus Jaeger / Covestro

„Wir sind stolz, jetzt ein börsennotiertes Unternehmen zu sein“, diktierte Covestro-Chef Patrick Thomas den Journalisten im Frankfurter Börsensaal am 6. Oktober 2015 in die Blöcke. Dazu hatte der Vorstandsvorsitzende auch allen Grund. Schließlich war nicht weniger geglückt als der größte Börsengang in Deutschland seit dem Jahr 2000. Und der Debütant war auch gleich mit einem Kurssprung in den Handel gestartet: ein Erfolg, der alles andere als selbstverständlich war. Ein Jahr zuvor hieß Covestro noch Bayer MaterialScience und war ein fester Bestandteil des Bayer-Konzerns.

In wenigen Monaten haben Hunderte von Beschäftigten in 70 Projektteams aus einem Teilkonzern eine schlagkräftige Aktiengesellschaft geformt. Das Fundament für den Erfolg bestand im Grunde schon lange. Denn Covestro war und ist einer der weltweit führenden Anbieter hochwertiger Polymer-Werkstoffe, die in vielen wichtigen Branchen und praktisch überall im täglichen Leben verwendet werden.

Das Portfolio umfasst hauptsächlich Polyurethan-Vorprodukte für Schaumstoffe und den Hochleistungskunststoff Poly- carbonat, außerdem Rohstoffe für Lacke, Kleb- und Dichtstoffe sowie Spezialprodukte wie hochqualitative Folien. Daneben stellt Covestro bestimmte chemische Vor- und Nebenprodukte wie Chlor, Styrol, Natronlauge und Salzsäure her, die es für die eigene Produktion benötigt oder an Dritte verkauft.

Dr. Klaus Jaeger

leitet den Standortverbund NRW bei Covestro.

Global präsent

Covestro ist weltweit an 30 Standorten mit modernen Anlagen und Verfahren präsent, die sich durch ein hohes Maß an Effizienz, Sicherheit und Umweltverträglichkeit auszeichnen. Die acht größten Standorte mit sogenannten World-Scale-Produkionsstätten befinden sich in Deutschland (Brunsbüttel, Dormagen, Krefeld-Uerdingen, Leverkusen), Belgien (Antwerpen), China (Shanghai), Thailand (Map Ta Phut) und den USA (Baytown). Zusätzlich existieren zahlreiche kleinere Standorte, die kundennah maßgeschneiderte Lösungen und eine individuelle Unterstützung anbieten. Hinzu kommen Forschungs- und Entwicklungszentren, Technika und Vertriebsniederlassungen.

Damit war Covestro auch als Teil von Bayer schon sehr erfolgreich. Die innovativen Hauptprodukte, Polyurethan und Polycarbonat, wurden sogar im Unternehmen selbst erfunden und werden seither kontinuierlich weiterentwickelt. Trotzdem: Um als selbstständiges Unternehmen weiter erfolgreich zu bestehen, musste Covestro sich organisatorisch von Grund auf neu aufstellen. Viele Aufgaben, die bislang der Mutterkonzern Bayer als Servicedienstleistung erbracht hatte, galt es nun in Eigenregie zu managen.

Dabei legte das engagierte Team ein atemberaubendes Tempo vor: In nur 90 Tagen entstand am Reißbrett das Design für das künftige Unternehmen, in weiteren 150 Tagen gelang die Umsetzung in die Praxis. Beispielsweise wurde dabei eine eigene IT-Struktur aufgesetzt. Allein am Stammsitz des Unternehmens in Leverkusen wurden dafür 37 Kilometer neue Kabel verlegt. Rund 2.000 Kolleginnen und Kollegen aus der bisherigen Muttergesellschaft wechselten ins neue Unternehmen, mehr als 200 Patente wurden übertragen.

„Covestro hatte mit dem Neustart die Möglichkeit, sein gesamtes Unternehmen noch besser auf künftige Anforderungen auszurichten.“

Neue, bunte Identität

Doch die Transformation war nicht nur eine rein organisatorische Aufgabe und eine große Herausforderung in der oben beschriebenen Projektabwicklung. Gefragt war ein enorm anspruchsvoller Change-Prozess, in dem die Belegschaft unter riesigem Engagement der Verantwortlichen aus ihrer jahrzehntelangen Existenz unter dem Bayer-Kreuz abgeholt werden musste: „Shaped by our History – Driven by our Future“, so der Grundgedanke und die zu vermittelnden optimistischen Werte an die Kolleginnen und Kollegen. Das war ein Kraftakt für alle Beteiligten. Denn die Projektaufgaben sowie die dabei regelmäßige Information aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geschah im notwendigerweise normal fortlaufenden Geschäft.

Covestro hatte mit dem Neustart die Möglichkeit, sein gesamtes Unternehmen noch besser auf künftige Anforderungen auszurichten, schneller und umfassender, als Wettbewerber das im laufenden Geschäft könnten. Covestro steht seit Bekanntgabe der neuen Identität für eine mutige neue Richtung und vielversprechende Zukunft als innovationsgetriebenes Polymer-Unternehmen.

Der neue Name ist Teil eines Gesamtpakets, das unter Einbeziehung von Kunden, Mitarbeitern und weiteren Akteuren, die unserem Geschäft nahestehen, entstanden ist. Er reflektiert unsere Innovationskraft, unser Talent und unsere Fähigkeit, in großen Maßstäben zu denken. Die neue Corporate Identity und positive Vision werden dazu beitragen, uns zu inspirieren und auf dem Weg in die neue Eigenständigkeit weiter zu motivieren.

Tatsächlich steckt schon im Namen selbst eine Menge Identität: Covestro ist zusammengesetzt aus Begriffen, die für das Unternehmen stehen. Die Buchstaben C und O kommen von „Collaboration“ (Zusammenarbeit). VEST (von investieren) bringt zum Ausdruck, dass das Unternehmen mit seinen modernen Produktionsanlagen bestens aufgestellt ist. STRO ist abgeleitet vom englischen Wort „strong“ und zeigt, dass die Firma stark ist – stark auf dem Gebiet der Innovation, stark im Markt und mit einer starken Mannschaft. Auch der neue Markenauftritt setzt ein klares Signal. Ein unverwechselbarer, farbenfroher und leuchtender Brand steht für das neue Selbstverständnis.

Die Welt lebenswerter machen

Drei zentrale Werte prägen dabei das Denken und Handeln von Covestro und seinen Beschäftigten weltweit: neugierig, mutig und bunt. Covestro-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter sind offen für neue Ideen und streben nach Fortschritt. Sie sehen Chancen, wo andere vermeintlich Risiken sehen. Sie stehen für Vielfalt, Optimismus und Kreativität. Sie wissen, dass unterschiedliche Sichtweisen helfen, Probleme auf innovative Weise zu lösen.

Dazu kommt eine Vision, die deutlich macht, dass Covestro mehr sein will als ein klassisches Chemieunternehmen. Das erklärte Ziel: die Welt lebenswerter zu machen. Konkret bedeutet das zu helfen, die komplexen globalen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts wie den Klimawandel und den Anstieg der Weltbevölkerung zu bewältigen und dabei die Grenzen des Möglichen zu verschieben. Um das zu erreichen, will das Unternehmen Innovationen fördern und durch Technologien und Produkte wachsen, die der Gesellschaft nützen, Umweltauswirkungen verringern und profitabel sind.

Die Optimierung der Transportnetzwerke, gerade auch im Hinblick auf die Emerging Markets, bietet weitere Möglichkeiten der Verbesserung. Überprüfungen der Supply Chain unter Risikogesichtspunkten wie beispielsweise Diebstahl, Fälschung, Einhaltung der Kühlkette, sind ebenso notwendig wie der Ausbau von „Track & Trace“-Fähigkeiten. In dem Maße, in dem sich die Pharmaunternehmen externer Partner bedienen, zum Beispiel, um schnelleren Marktzugang zu erlangen, nimmt die Lieferantenqualifizierung an Bedeutung zu. Dass die Pharmaunternehmen in diesen Kategorien denken, zeigt der Umstand, dass 78 Prozent von ihnen Leistungen in höherem Maße extern zukaufen wollen – bei innovativen Unternehmen ist dieser Anteil am höchsten.

„Drei zentrale Werte prägen dabei das Denken und Handeln von Covestro und seinen Beschäftigten weltweit: neugierig, mutig und bunt.“

Solarflug um die Erde ermöglicht

Fakt ist: Schon heute leisten Covestro-Lösungen wichtige Beiträge in vielen Bereichen unseres modernen Lebens wie Mobilität, Bauen und Wohnen, Energiewirtschaft oder Kommunikation. Ein Beispiel dafür ging kürzlich in den Nachrichten um die Welt: der erste bemannte Flug rund um den Globus, der nichts als die Kraft der Sonne benötigte. Die Pionierleistung des „Solar Impulse“-Teams wäre ohne die ultraleichtgewichtigen Materialien von Covestro unmöglich gewesen.

Polyurethan-Schäume haben mit ihren einmaligen Dämmeigenschaften geholfen, die enormen Temperaturschwankungen von in der Spitze 40 Grad plus am Tag bis hin zu 40 Grad minus in der Nacht abzufedern. Die Cockpitscheibe des Solarfliegers bestand aus einer hauchdünnen Polycarbonat-Folie. Und schließlich war ein Großteil der Flugzeughülle mit einer Beschichtung auf Basis von Polyurethan- Rohstoffen überzogen.

Anspruchsvolle Ziele

Das Projekt zeigt exemplarisch, wie innovative Covestro-Technologien helfen, die Herausforderungen unserer Zeit zu meistern. Es zeigt aber auch, dass Nachhaltigkeit für das Unternehmen eine echte Herzensangelegenheit ist. Konkret hat sich das Unternehmen bis zum Jahr 2025 eine Reihe anspruchsvoller, messbarer Ziele gesetzt. Zum Beispiel will es den Ausstoß an Treibhausgasen pro Tonne produziertes Material im Vergleich zu 2005 halbieren. Mit Blick auf Kohlendioxid geht das Unternehmen zudem vollkommen neue Wege: In einer 2016 in Betrieb genommenen neuen Anlage am Standort Dormagen nutzt es den Klimakiller erstmals als Rohstoff anstelle von Erdöl. In Kürze kommt ein CO2-basiertes Vorprodukt auf den Markt zur Herstellung von Polyurethan- Schaumstoff für Matratzen und Polstermöbel.

Am 1. September 2016 haben wir bei Covestro unseren ersten Geburtstag gefeiert. Die Zwischenbilanz fiel dabei äußerst positiv aus: Das Betriebsergebnis ist seit der Eigenständigkeit jedes Quartal gestiegen. Der Aktienkurs hatte sich bis kurz vor dem Jubiläum – gemessen am Ausgabepreis von 24 Euro – nahezu verdoppelt. Wir haben in kurzer Zeit einen komplexen Transformationsprozess gemeistert und gezeigt, was in uns steckt. Wir haben uns als Start-up im XL-Format zur großen Zufriedenheit unserer Kunden, Investoren und anderen Stakeholder entwickelt.

Und unsere NRW-Werksorganisation hat dazu – gerade auch wegen der historischen Entwicklung von Covestro am Niederrhein – eine Menge Entscheidendes beigesteuert.

„Shaped by our History – Driven by our Future.“

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Dieser Beitrag ist im Januar 2017 im Printmagazin perspectives #4 erschienen. Die vollständige Ausgabe erhalten Sie hier.

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