Auf den ersten Blick scheint mit der deutschen und europäischen Chemieindustrie alles in Ordnung zu sein: Die Profite haben sich nach der Krise in den Jahren 2008 und 2009 deutlich gesteigert, das gewünschte Wachstum ist da und die Unternehmen investieren in neue Anlagen. Aber reicht das?

01.02.2016, Dr. Alexander Keller / Roland Berger Strategy Consultants

Allein in den vergangenen zwölf Monaten ist viel passiert: LANXESS hat wie bereits prognostiziert seine Kautschukgeschäfte in ein Joint Venture mit Saudi Aramco eingebracht; DSM hat für sein Caprolactam-Geschäft ein Joint Venture mit CVC gegründet. Bayer hat sein Material-Science-Geschäft abgespaltet und Evonik mit seiner neuen Organisationsstruktur die Weichen für ein aktives Portfoliomanagement gestellt. Auch der Branchenprimus BASF steht nicht zurück: Er hat die Übergabe seines Styrol-Geschäftes an den Petrochemie-Spezialisten INEOS komplettiert, für die nächsten Jahre Investitionen von sechs Milliarden Euro in den Standort Ludwigshafen angekündigt und gleichzeitig finanzielle Ressourcen für eine mögliche Übernahme des Agrochemie-Anbieters Syngenta bereitgestellt. Kurzfristig scheint die Stimmung also gut zu sein.

Doch ist das genug? Wird hier aktiv gestaltet oder doch eher verteidigt? Um diese Fragen zu beantworten, wirft die jüngst ver- öffentlichte Studie von Roland Berger „Chemie 2035“ einen Blick in die Zukunft der Chemiebranche und untersucht, welche globalen Entwicklungen zu erwarten sind und wie sich diese strukturell auf die Chemiebranche in Deutschland sowie Europa auswirken werden.

Dr. Alexander Keller

ist Partner im Competence Center Chemicals von Roland Berger.

Neue Rahmenbedingungen, veränderte geografische Gewichte

In den vergangenen Jahren war Shale Gas ein großes Thema – und es wird die globale Chemieindustrie auch noch länger beschäftigen. Doch es ist nur eines von vielen Themen: Die Wachstumsraten aller Volkswirtschaften sinken oder verharren auf niedrigem Niveau. Auf lange Sicht wird der Nachholbedarf der Emerging Markets erfüllt sein, die Wachstumsraten der Chemieindustrie werden sich enger an das Wachstum des Bruttosozialproduktes anlehnen und der „Wachstumsaufschlag“ der Chemie wird sinken. Nach Berechnungen aus der Studie wird damit das jährliche, weltweite Wachstum der Chemieindustrie von heute über vier Prozent auf etwa 3,5 Prozent im Jahr 2035 zurückgehen.

Besonders für die europäische und amerikanische Chemieindustrie kommt hinzu, dass sich die Märkte weiter nach Osten verschieben und sich der Anteil des europäischen Absatzmarktes am globalen Markt von fast einem Drittel im Jahr 2000 auf unter 15 Prozent im Jahr 2025 halbieren wird (siehe Abbildung 1, Seite 9).

„Die Märkte verschieben sich weiter nach Osten. Dies hat nicht nur Konsequenzen auf den Absatz, die strukturellen Konsequenzen wiegen ungleich schwerer.“

Dies hat nicht nur Konsequenzen auf den Absatz, zumal die meisten Chemiefirmen schon global aufgestellt sind. Die strukturellen Konsequenzen wiegen ungleich schwerer. Zum einen ist der europäische Heimatmarkt als High-End-Absatzmarkt zu sehen: Hier kann die europäische Industrie nicht nur komplexe Produkte mit hohen Margen an anspruchsvolle Kunden absetzen, sondern er dient auch als Innovationsmotor, der neue Produkte hervorbringt. Die Geschwindigkeit, mit der die europäische Industrie Innovationszentren im Fernen Osten aufbaut, zeigt aber deutlich, wo sie künftig die Schwerpunkte sieht.

Zum anderen führen Größe und Bedeutung des Marktes im Fernen Osten dazu, dass lokale Wettbewerber entstehen, die technologisch schnell aufholen – auch durch gezielte Akquisitionen in Europa und den Vereinigten Staaten von Amerika – und mit attraktiven und maßgeschneiderten Produkten ihren Heimvorteil voll ausspielen können.

Abbildung 1: Die Entwicklung der Marktanteile der Chemieindustrie nach Regionen [in Prozent] zwischen 2000 und 2035

Quelle: Roland Berger Analyse

Standort Europa droht zurückzufallen

Auf den ersten Blick steht Europa sehr gut da: Mit Chemieexporten im Wert von 139 Milliarden Euro war es 2014 weltweit auf Platz eins. Doch tatsächlich ist Europas Anteil auf den Exportmärkten zwischen 2000 und 2014 von fast zehn auf unter fünf Prozent zurückgegangen. Und die Zukunft sieht kaum besser aus. Es sind im Wesentlichen vier Faktoren, die die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Chemieindustrie prägen:

Die fehlenden eigenen Rohstoffe sind ein struktureller Nachteil Europas, den Regionen mit eigenen Rohstoffen für sich nutzen. So baut der Nahe Osten seine Wertschöpfungsketten weiter aus und die USA haben viel investiert, um ihre Shale-Gas- Vorkommen in petrochemische Produkte umzuwandeln. Die „Green Economy“ dagegen hat ihr Versprechen, mit erneuerbaren Rohstoffen eine neue Rohstoffbasis zu schaffen, weitgehend nicht eingelöst. Standortschließungen und ausbleibende Neuinvestitionen in der Petrochemie belegen daher auch die nachlassende Attraktivität des Standortes Europa.

Zudem ist eine zunehmende Professionalisierung des Wettbewerbs in den Wachstumsregionen zu verzeichnen: Nicht nur große und bekannte Unternehmen in den Emerging Markets besetzen inzwischen starke Positionen in ihren Heimatmärkten und darüber hinaus. Auch kleinere und weniger bekannte lokale Wettbewerber bedienen zunehmend nicht mehr nur die Low-End-Segmente, sondern arbeiten erfolgreich mit den Produktionsstandorten westlicher Automobil- und anderer Abnehmerindustrien zusammen. In China unterstützt die Regierung dies aktiv, etwa durch erfolgreiche Etablierung von Chemiezonen und -verbundstandorten – vermeintlich eine deutsche Domäne.

Darüber hinaus sind die Anforderungen durch regulatorische und gesetzliche Rahmenbedingungen höher: Die europäische Chemieindustrie ist nicht nur markt- und wettbewerbstechnisch unter Druck, auch gesetzliche Anforderungen auf europäischer und nationaler Ebene tragen zu Komplexität und Kostendruck bei.

Und schließlich wandern Schlüsselkunden weiter ab: Wichtige Abnehmer von Chemieprodukten, etwa die Textil- und Elektronikindustrie, sind schon vor geraumer Zeit Richtung Osten aufgebrochen. In den vergangenen Jahren hat diese Entwicklung weitere, lange für sicher gehaltene europäische Abnehmerbranchen wie Automobil, Flugzeug- und Maschinenbau erfasst. Dieser Trend wird auch weiter anhalten und schafft zusätzlich zum direkten Verlust der Abnehmer auch eine indirekte Gefahr für die europäische Chemiebranche. Denn lokale Zulieferer werden dadurch zunehmend ertüchtigt, auch global in den Wettbewerb einzusteigen.

Abbildung 2: Langfristige Transformation der Chemieindustrie

Quelle: Roland Berger Analyse

„Age of Application“ bietet Chancen

Doch all das ist (noch) kein Grund, schwarzzusehen. Die europäische Chemieindustrie ist nicht nur global aufgestellt, sondern auch innovationsstark und in weiten Teilen in der Lage und bereit, sich zu verändern. Qualitäten wie die Nähe zum Kunden und das Verständnis für dessen wirkliche Bedürfnisse, Innovationen mit echtem Mehrwert und aktives Kooperieren legen die Basis zu weiterem profitablem Wachstum.

Potenzial bietet sich der chemischen Industrie besonders, weil gerade sie Lösungen für zahlreiche Probleme anbieten kann – nicht nur direkt beim Anwender, sondern auch bei den großen globalen Herausforderungen auf dem Gebiet des Umweltschutzes, der Energieversorgung und der wachsenden Weltbevölkerung. Zusammenfassend kann hier von einem „Zeitalter der Anwendung“ (Age of Application) oder auch „Chemicals 4.0“ die Rede sein. Es kann mit seinen Herausforderungen die Bühne bieten, neue Trends und Schlagwörter wie Industrie 4.0 und Digitalisierung mit Leben zu füllen.

Die europäische Chemieindustrie ist mit ihrer Tradition, ihrer Bandbreite an Produkten und Services, ihrer Innovationskraft und insbesondere ihrem hervorragenden Personal bestens dafür gerüstet, diese Herausforderung nicht nur anzunehmen, sondern aktiv in einer Führungsrolle voranzugehen.

„Die europäische Chemieindustrie ist mit ihrer Tradition, ihrer Bandbreite an Produkten und Services, ihrer Innovationskraft und insbesondere ihrem hervorragenden Personal bestens dafür gerüstet, diese Herausforderung nicht nur anzunehmen, sondern aktiv in einer Führungsrolle voranzugehen.“

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Dieser Beitrag ist im Februar 2016 im Printmagazin perspectives #3 erschienen. Die vollständige Ausgabe erhalten Sie hier.

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