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Organisationen, die morgen noch wettbewerbsfähig sein wollen, müssen ihre Strukturen anpassen, um flexibel auf einen dynamischen Markt zu reagieren. Ein Modell zu mehr Flexibilität, das gezielt die Potenziale der Mitarbeiter einbindet, ist die Holacracy-Praxis. Im Interview erläutert Dennis Wittrock, Holacracy-Coach, was das Modell auszeichnet und für wen es geeignet ist.

01.11.2018, Interview mit Dennis Wittrock / zertifizierter Holacracy®-Coach und Trainer, geführt von Christiane Zimmer

Dennis Wittrock

Dennis Wittrock

ist Partner bei encode.org, zertifizierter Holacracy®- Coach, Autor, Berater und Trainer, www.integral-con-text.de

Herr Wittrock, was machen Unternehmen, die nach dem holakratischen Prinzip organisiert sind, anders?

Holacracy ist eine Praxis des Selbstmanagements, das die klassischen, pyramidalen Managementhierarchien ablöst. Es wird eine echte Distribution von Autorität praktiziert, nicht bloß eine Delegation. Wesentliche Bestandteile sind ein klar definiertes Rollenverständnis, hohe Transparenz und die Möglichkeit für Mitarbeiter über die Hierarchieebenen hinweg am Entscheidungsprozess aktiv teilzunehmen. Holacracy gibt dem Mitarbeiter Freiheit und Autorität. Diese ist geknüpft an die Rolle, die er übertragen bekommt. Autorität wird nicht an eine Person, sondern an eine Rolle vergeben. Der Mitarbeiter ist insofern beauftragt im Sinne seiner Rolle zu handeln und hat in dieser die Freiheit selbständig zu entscheiden. Holacracy ist ein Ausdruck von fünf Prinzipien: zweckerfüllt (purposeful), autonom, dynamisch, transparent und der Hierarchie des Zwecks dienend („holarchisch“).

Wie sind die Aufgaben und Rollen konkret verteilt und wer trägt letztendlich die Verantwortung?

Das Entscheidende bei Holacracy sind die klaren Prozess-Regeln, die in einer Verfassung definiert sind. Autorität wird an Rollen verteilt. Die Rollen werden aber nicht klassisch Top-Down definiert und vergeben, sondern innerhalb von Kreisen. Kreise sind funktionale Einheiten der Organisation und entscheiden darüber, welche Rollen sie brauchen, um ihren Zweck zu erfüllen und die Aufgaben umzusetzen. Diese Kreise sind einer Hierarchie der Ganzheit, einer „Holarchie“, ineinander geschachtelt und drücken ihren Teil des Gesamtzwecks der Organisation aus. Die Definition der Autoritätsbereiche geschieht in Governance-Meetings, die einem disziplinierten Ablauf folgen, der allen Mitgliedern des Kreises Möglichkeiten zur Mitbestimmung bietet. Die jeweilige Rolle hat erhält die Zuständigkeiten und Autoritäten für ihren Bereich. Es ist gängige Praxis, dass ein Mitarbeiter entsprechend seinen Fähigkeiten mehrere Rollen übernimmt. Damit der Prozess funktionieren kann, ist die Holacracy-Verfassung entscheidend. Sie gibt eine klare Orientierung darüber, wie sich die jeweiligen Rollen und Kreise definieren.

Holacracy ist ein Ausdruck von fünf Prinzipien: zweckerfüllt (purposeful), autonom, dynamisch, transparent und der Hierarchie des Zwecks dienend („holarchisch“)

Schränkt dieses Prinzip die Entscheidungsfreiheit nicht vielmehr ein, wenn es einen festen Rahmen vorgibt?

Die Holacracy-Praxis ist in dieser Hinsicht sicher radikal. Sie hat den Anspruch, dem Mitarbeiter Freiheit und Autonomie zu geben. In der Praxis sieht man besonders zu Anfang häufig, dass dieses Potential nicht gelebt wird, weil der Mitarbeiter es gewohnt ist, Rücksprache zu halten oder sich nicht traut, den Freiraum, den er gemäß der Verfassung bekommen hat, tatsächlich auszufüllen. Wenn dem Mitarbeiter auf der einen Seite ein Freiraum gegeben wird, muss er dieses Vakuum auch aktiv füllen. Der ehemalige Manager muss auf der anderen Seite seinen Kontrollhabitus ablegen und damit aufhören die Entscheidungen seiner Kollegen lenken zu wollen. Bei Holacracy können sich alle auf die expliziten Regeln berufen. Manager, die Menschen managen, sind somit überflüssig.

Worin unterscheidet sich Holacracy von anderen agilen Managementsystemen?

Es gibt viele Gemeinsamkeiten mit Scrum oder anderen agilen Methoden. Diese Systeme setzen alle auf selbstorganisierte Teams mit viel Entscheidungskompetenz, aber auch mit klaren Verantwortlichkeiten, damit eine effiziente Zusammenarbeit möglich ist. Holacracy zeichnet die Arbeit in den Kreisen aus, die miteinander verzahnt sind. Außerdem hat Holacracy einen klaren Governance-Prozess und vordefinierte Entscheidungsmechanismen, mit denen die Autoritätsstruktur jederzeit angepasst werden kann. All das ist auf objektive Weise ausbuchstabiert in der Holacracy-Verfassung. Der „Facilitator“, eine gewählte Rolle, sorgt für die Umsetzung dieser Prozesse in den Meetings.

Für wen ist ein agiles Managementmodell wie Holacracy geeignet?

Im Grunde kann es jede Organisation umsetzen, die einigermaßen homogene Strukturen und einen klaren Zweck hat. Es ist für Startups geeignet, die schnell wachsen und ab einem gewissen Punkt ohnehin mehr Struktur brauchen. Hier bietet Holacracy von Beginn an viel Klarheit. Große Konzerne haben sicher das Problem, dass sie über ein starkes operationelles Regelsystem verfügen, das dem holakratischen Prinzip mitunter entgegensteht. Entscheidend ist aber der Wille des Managements – und zwar von ganz oben, dass die Organisation ihr altes System aufkündigen will. Paradoxerweise bedarf es bei Holacracy einer initialen Top-Down-Entscheidung, die diese Arbeitsweise vorgibt und vorlebt, quasi „Freiheit per Verordnung“. Wer Holacracy einführt, muss Privilegien abgeben und sich vom alten Statusdenken und Personenhierarchien verabschieden. Damit dieses Loslassen als Gewinn erlebt wird, bedarf es eines gewissen Reifegrades der Führungskräfte, sowie eines grundlegenden Vertrauens in die Fähigkeiten aller Beteiligten.

Ist dieser Schritt getan, bietet Holacracy klare Vorteile mit Blick auf die Produktivität in einer Organisation. Das Engagement der Mitarbeiter steigt. Studien belegen, dass Mitarbeiter, die in hierarchischen Strukturen unglücklich sind, da sie mit Entscheidungen von oben nicht einverstanden sind und keine Möglichkeit haben, eigenen Ideen zu platzieren, innerlich kündigen. Das Holacracy-Modell bietet den Mitarbeitern verschiedenen Mittel und Wege, um ihre Spannungen eigenständig zu lösen und steht für Arbeiten auf Augenhöhe.

Gehören Führungskräfte damit der Vergangenheit an?

Führung ist weiterhin wichtig, sie wird aber neu betrachtet. Verantwortung wird verteilt und jeder führt in seiner Rolle. Damit wird Führung situativer und ist nicht mehr zentralistisch. Führen und Folgen ist kontextuell: „Heute folge ich dir in deiner Rolle, morgen folgst du mir in deiner Rolle. Hier liegt der Paradigmenwechsel. Das bedeutet aber zugleich, dass sich Karrierewege ändern. Tätigkeiten sind nicht mehr abbildbar mit dem klassischen , der sich an statusbasierten Rollentiteln orientiert.