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Hohe Stressresistenz, ausgeprägter Teamgeist, die Fähigkeit, klare Entscheidungen zu treffen und nicht zuletzt Loyalität gegenüber Mitarbeitern und Unternehmensleitung: Was nach dem perfekten Mitarbeiterprofil klingt, sind Eigenschaften, die Offiziere in ihrer Führungskräfteausbildung bei der Bundeswehr lernen und Gründe, warum viele Managementpositionen mit ehemaligen Offizieren besetzt sind.

01.11.2018, Leon Heuer

„Mit Basisdemokratie wird man keinen Erfolg haben“, sagte Frank-Jürgen Weise 2013 gegenüber der Wirtschaftswoche zum Thema Führung in Unternehmen. Damals war der heutige Präsident der Johanniter Unfallhilfe Chef der Bundesagentur für Arbeit. Unter seiner Leitung wurde die Agentur neu ausgerichtet mit dem Ziel einer klaren Führungsstruktur und Aufgabenverteilung. Weise hat wie viele Top-Manager internationaler Unternehmen – darunter Airbus-Chef Thomas Endres oder Alan Lafley, langjähriger CEO des Konsumgüter-Riesen Procter & Gamble – eine Offiziersausbildung absolviert. Sind Offiziere also die besseren Manager? Sie sind auf jeden Fall gefragte Führungskräfte. Die Deutsche Bahn, Airbus oder auch der US-Onlinehändler Amazon stellen bevorzugt ehemalige Offiziere für leitende Positionen ein und suchen gar aktiv nach Führungskräften mit militärischem Hintergrund.

Vor allem in Zeiten eines strukturellen Wandels punkten ehemalige Offiziere mit ihrer Ausbildung, in der sie gezielt für die Führung von Teams und Mitarbeitern geschult werden. „Die Soldaten übernehmen bei Lehrgängen schon sehr früh Verantwortung“, erklärt Dr. Philipp David Schaller. Der Hauptmann und Wirtschaftswissenschaftler lehrte selbst an der Führungsakademie und setzt sich mit den Führungs- und Managementfähigkeiten ehemaliger Offiziere auseinander. „Während ihrer Führungsausbildung kommen die Anwärter früh in besonders fordernde Situationen,“ erklärt Schaller: „Zu Beginn ihrer Ausbildung werden den Offiziersanwärter zehn Soldaten unterstellt. Dann sind gerade einmal Anfang zwanzig. Zwei Jahre später sind es schon 50 Soldaten.“ Hinzu kommt die Verantwortung über millionenschweres Gerät. „Von Anfang an wachsen die Soldaten mit diesen Herausforderungen“, so Schaller.

Personaler schätzen an ehemaligen Offizieren ihre Qualifikation bei der Besetzung leitender Positionen, bei denen mit Menschen zusammengearbeitet wird. Denn darauf sei, so Philipp Schaller, der Dreiklang ihrer Ausbildung ausgerichtet. Ähnlich wie in aufbauenden Managementseminaren werden die Offiziersanwärter in der Menschenführung und Ausbildungspädagogik, aber auch als Erzieher geschult. Hinzu kommt eine große Kompetenz bei Problemlösungs- und Organisationsfähigkeiten. Weniger punkten ehemalige Offiziere laut Schaller bei kreativen Arbeiten. Große Unternehmen mit klaren Strukturen seien demnach für sie das vorrangige Terrain.

„We actively seek leaders who can invent, think big, have a bias for action and deliver results on behalf of our customers. These principles look very familiar to men and women who have served our country in the armed forces, and we find that their experience leading people is invaluable in our fast-paced work environment“

Jeff Bezos, Gründer, Präsident, Chairman und CEO von Amazon.com

Offiziere sehen sich als Teil des Ganzen, weniger als Mitarbeiter

Soldaten verstehen sich in ihrem täglichen Dienst nicht als Arbeitnehmer, sondern als Teil einer wichtigen Aufgabe – dieses Selbstverständnis, auch „innere Führung“ genannt, sorgt dafür, das ehemalige Offiziere sich auch in der freien Wirtschaft stets als Teil des Unternehmens sehen, und den Erfolg des Unternehmens als persönliche Aufgabe verstehen. Um dieses Verständnis ihren Soldaten beizubringen, agieren Offiziere als Vorbild auf moralischer und operativer Ebene: „Sie stehen als erste auf und gehen erst dann schlafen, wenn alles erledigt ist,“ berichtet Hauptmann Philipp Schaller. Führungskräfte mit einer derart selbstverständlichen Hingabe für ihre Position und das Unternehmen könnten inspirierend wirken und die Firma bei der Entwicklung einer Eigendynamik unterstützen.

Das sieht auch Torben Marks so. Als Soldat war er nach seiner Ausbildung Logistiker und später im Planungsamt der Bundeswehr in verantwortlichen Positionen tätig. Heute ist Marks als Projektmanager bei DMI, einem führenden Dienstleister für Archivierungen in Münster, in leitender Funktion für Digitalisierungsprojekte zuständig. Das Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Bundeswehr-Universität in München und seine Ausbildung stellte für ihn nur die Basis für seine Karriere dar. „Das Führen interdisziplinärer Teams ist eine Fertigkeit, die man erst im Dienst in Führungsverantwortung erlernt“, so der ehemalige Hauptmann des Heeres.

„Offiziere sehen den Erfolg des Unternehmens als persönliche Aufgabe.“

Dr. Philipp Schaller, Hauptmann und Wirtschaftswissenschaftler

Mut zum Delegieren: Offiziere vertrauen auf ihre Fachkräfte.

„Definitiv ist das Arbeiten mit Menschen eine Stärke ehemaliger Offiziere“, sagt Marks. Seine IT-Kompetenzen hat er zusätzlich im Berufsförderungsdienst (BFD) ausbilden können; einem Programm der Bundeswehr, in dem sich ausscheidende Soldaten durch Fortbildungen auf den Wechsel in zivile Berufe vorbereiten. Um verantwortlich Digitalisierungsprojekte zu leiten, eignete sich Marks das notwendige Fachwissen im agilen IT-Bereich selbstständig innerhalb eines halben Jahres an. Die Motivation für und die Befähigung zum lebenslangen Lernen sind im digitalen Zeitalter zu einer Schlüsselkompetenz geworden – vor allem in Bereichen, die von einer ständigen technologischen Weiterentwicklung leben. Die sich ständig erneuernden Prozessabläufe erfordern auch von Führungskräften eine hohe Bereitschaft zur Neu- und Weiterentwicklung eigener Fähigkeiten.

Auch die Herausforderung hoch qualifizierte Fachkräfte zu führen und deren Fachwissen gezielt einzusetzen, kennen Offiziere aus ihrer Ausbildung – beispielsweise als Kompaniechefs bei der Luftwaffe, wo das Fachwissen ausgewiesen Experten etwa bei der Instandhaltung der hochkomplexen Architektur und Technik von Kampfjets gefragt ist. Solchen Verhältnissen begegnen Offiziere mit dem Prinzip des „Führens mit Auftrag“. Das bedeutet den unterstellten Mitarbeitern einen angemessenen Spielraum bei ihrer Auftragserfüllung zu geben unter der Voraussetzung, dass absolute Klarheit über den Zweck ihres Auftrags herrscht. Dann – so die simple Theorie – sind die Mitarbeiter selbst die besten darin, den effizientesten Weg zu dessen Erfüllung zu finden. In der Praxis kann das die Ausgestaltung von Betriebsabläufen oder auch die Zusammensetzungen von Teams auf unterer Ebene betreffen. Vom Führungspersonal gebriefte Vorarbeiter und Teamleiter können den Arbeitsalltag gezielter und effizienter mitgestalten, als wenn kleinste Schritte von oberster Ebene penibel vorgegeben würden.