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Der Mensch bleibt der Mittelpunkt – auch in einer digitalisierten Zeit, in der sich die Arbeitsbedingungen  einschneidend wandeln. Um den Veränderungen in der Arbeitswelt gerecht zu werden, hat der Pharmakonzern ein gemeinsames Programm mit Belegschaft und Arbeitgebern aufgesetzt.  Oliver Coenenberg, Arbeitsdirektor bei Sanofi Deutschland erläutert im Interview, was Führungskräfte in der digitalen Welt mitbringen müssen.

01.11.2018, Interview mit Oliver Coenenberg / Geschäftsführer Personal und Organisation von Sanofi in Deutschland, geführt von Christiane Zimmer

Oliver Coenenberg

Oliver Coenenberg

ist Geschäftsführer Personal und Organisation von Sanofi in Deutschland

Herr Coenenberg, Sanofi hat vor rund fünf Jahren die Initiative „Leben & Arbeiten bei Sanofi“ ins Leben gerufen, die sich den Veränderungen im Zuge der digitalen Transformation annimmt. Was sind die Kernthemen der Initiative?

Wir haben die Initiative 2013 gemeinschaftlich mit Belegschaft und Arbeitgebervertretung ins Leben gerufen. Im Mittelpunkt stehen das Arbeiten bei Sanofi und die damit verbundenen Veränderungen der Arbeitswelt. Die Themen erstrecken sich von der Arbeitsplatzgestaltung, über mobiles Arbeiten, interkulturelle Aspekte des Arbeitens, Diversität und lebenslanges Lernen bis hin zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Es geht also um die Zukunft der Arbeit. Uns ist es wichtig, dass wir uns gemeinschaftlich und dauerhaft dieser Themen annehmen, sie analysieren und weiterentwickeln. Das Thema Arbeiten 4.0 treibt die Mitarbeiter derzeit besonders um und gewinnt nicht zuletzt durch die mediale Öffentlichkeit an Präsenz. Wir wollen es sichtbar aufnehmen und Antworten geben, was dies für die Personalpolitik konkret heißt.

Es ist wichtig, dass wir die Mitarbeiter im lebenslangen Lernen begleiten und Chancen aufzeigen, sich stärker einzubringen. Partizipation ist ein wichtiges Gut in einer modernen Arbeitswelt.

Wie wirken sich die veränderten Rahmenbedingungen im Zuge der Digitalisierung etwa mit Blick auf mobiles Arbeiten oder den erhöhten Grad an Transparenz innerhalb von Prozessen auf die Aufgaben der Führungskräfte aus?

In der heutigen Zeit brauchen wir mehr Freiräume – für Mitarbeiter und auch im Unternehmen selbst. Die Aufgaben der Führungskräfte sind komplexer geworden. Sie stoßen zunehmend an ihre Grenzen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass wir lernen, Freiräume zu gestalten. Dafür sind zwei Aspekte wichtig: Zum einen der technische, der darin liegt, Führungskräfte und Mitarbeiter in der Nutzung der unterschiedlichen digitalen Kommunikationsmedien zu schulen und ein nachhaltiges Datenmanagement zu betreiben. Zum anderen haben wir den menschlichen Aspekt. Führungskräfte müssen mit einer größeren Diversität an Wünschen und Planungen der Mitarbeiter umgehen können und sie in die betrieblichen Belange integrieren. So ist dem Privatleben ein höherer Faktor als Basis für beruflichen Erfolg zuzuschreiben. Auch das Thema Mobilität ist ein nicht zu unterschätzender Punkt. In einem international besetzten Team sitzen ohnehin nicht alle Mitarbeiter an einem Ort. Die Option des mobilen Arbeitens führt dies fort. Die Führungskräfte müssen ihre Teams ortsunabhängig führen und sich klar sein, dass Kontrolle nicht das Mittel der Wahl sein kann. Wichtiger ist, auf Leistungs- versus Präsenzkultur zu setzen, einheitliche Workflows zu etablieren und orts- und standortunabhängig annähernd gleiche Bedingungen zu schaffen.

Führungskräfte müssen mit einer größeren Diversität an Wünschen und Planungen der Mitarbeiter umgehen können und sie in die betrieblichen Belange integrieren.

Auf der diesjährigen perspectives-Veranstaltung haben Sie betont, dass es dem Management guttut, wenn es die Kommandozentrale ab und an verlässt und die Mitarbeiter in Veränderungsprozessen aktiv mitnimmt. Warum ist Ihnen das wichtig?

Es gibt eine Tendenz in Unternehmen, dass wir in Führungsfunktionen meinen, Probleme durch Diskussionen in kleinen Managementrunden lösen zu können. Dabei kämen wir schneller und effizienter weiter, wenn wir dahin gehen würden, wo das Problem liegt. Wenn wir den Menschen am Ort des Problems zuhören, sie auf Veränderungen vorbereiten und aktiv mitnehmen. Es ist wenig zielführend, Entscheidungen von der Problemstellung vor Ort abzukoppeln. Bei Sanofi profitieren wir sehr vom Prinzip des LEAN Managements. Unser Ziel ist es, die Mitarbeiter aktiv in Veränderungsprozesse einzubinden.

Sie sind Arbeitsdirektor bei Sanofi. Welche Qualifikationen muss eine Führungskraft heute mitbringen?

Vieles ist gesunder Menschenverstand. Nicht zu verlernen zuzuhören, zu Entscheidungen zu stehen und auch dazu, dass man manchmal keine Antwort hat. Gleichzeitig muss man sich aber um eine qualifizierte Antwort bemühen. Führungskräfte müssen authentisch sein und den Mythos ablegen, dass eine Führungskraft alles kann und beherrscht. Heute muss sie vielmehr Vermittler und Problemlöser sein. Die „Alles-über-meinen-Schreibtisch-Phase“ ist in der modernen Arbeitswelt nicht mehr darstellbar.

Worauf fußt dieser Mythos? Lebt er eher im Management oder wird er von den Mitarbeitern getragen?

Ich denke, er kommt eher aus dem Management. Wegen der immer komplexer werdenden Zielführung wird Standhaftigkeit gesucht. Man meint alles vorausschauend klären und kommunizieren zu müssen. Der gesunde Menschenverstand sagt einem aber, dass man nicht alles wissen kann. Auch nicht als Führungskraft. Es braucht immer noch sehr viel Mut, Leerstellen zu benennen. Ich möchte auch nicht die Augen davor verschließen, dass es von Mitarbeiterseite die Erwartungshaltung gibt, dass sich die Führungskraft um alles kümmern muss. Aber die Zeiten ändern sich. Umso wichtiger ist, dass wir die Mitarbeiter im lebenslangen Lernen begleiten und Chancen aufzeigen, sich stärker einzubringen. Partizipation ist ein wichtiges Gut in einer modernen Arbeitswelt.

Die Befähigung zur Selbststeuerung von Karrierewegen ist eine wesentliche Aufgabe des Managements.

Eine letzte Frage in die Zukunft gerichtet: Wie schätzen Sie, wird sich in 20 Jahren das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Management gewandelt haben? Wird es überhaupt Veränderungen geben?

Meine Antwort ist zweigeteilt: An der Grundkonstellation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wird sich nichts ändern. Führungskräfte werden weiterhin die betrieblichen Belange vertreten, vorangehen und bei Problemen als Katalysator für Lösungen agieren. Das Verhältnis wird sich dahingehend ändern, wie sich diese Basis gestaltet. Nicht zuletzt aufgrund neuer Kommunikationstechnologien, einem verstärkt internationalen Arbeiten und der Tatsache, dass wir immer mehr projektbasiert arbeiten werden. Führungskräfte werden nicht mehr eine konstante Organisation leiten, sondern ihre Mitarbeiter projektorientiert aufstellen und verschiedene Teams gleichzeitig führen. Mitarbeiter wiederum werden schneller nach neuen Aufgaben fragen und danach, wie sie ihr Wissen einbringen und davon profitieren können. Führungskräfte müssen dementsprechend ihre Mitarbeiter aktiv einbinden und Erwartungen abgleichen: „Wie möchtest du dich einbringen und was erwarte ich von dir?“ Die Befähigung zur Selbststeuerung von Karrierewegen ist eine wesentliche Aufgabe des Managements. Die klassische Frage in Personalgesprächen: „Wo siehst du dich in fünf Jahren?“; gehört der Vergangenheit an. Dafür verändert sich unsere Arbeitswelt zu schnell. Dieser Schnelligkeit ist es auch geschuldet, dass Führungskräfte mehr Mut zum Risiko eingehen dürfen. Mut zum Risiko Entscheidungen zu treffen, die sich auch einmal als falsch erweisen können.