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Innovation-Lab, Learning-Lab, Lab-Store… In vielen Unternehmen entstehen derzeit Einrichtungen, die als „Laboratorien“ bezeichnet werden. Doch „Labs“ sind für die Unternehmensentwicklung nur dann nützlich, wenn darin wirklich experimentiert wird.

Dr. Philipp D. Schaller

Dr. Philipp D. Schaller

ist Experte für experimentelle Organisationsentwicklung

Unternehmens-Labs sind in der Regel keine Labore im klassischen Sinne, wie jene, in denen natur- oder sozialwissenschaftliche Forschung betrieben wird oder Pharmazeutika zur Marktreife gebracht werden. Solche „Labs“ sollen vielmehr die Organisation selbst voranbringen. Sie werden als Instrumente der Unternehmensentwicklung betrachtet und eingesetzt.

Klassischerweise sind Labore Räume, die kontrollierbare Bedingungen für Experimente bereitstellen. Dort können Untersuchungsgegenstände beliebig manipuliert und damit Realitäten auf Probe erzeugt und genau beobachtet werden. Sieht man sich den Trend zu Organisations-Labs jedoch genauer an, werden methodische Schwächen sichtbar. Denn oft herrscht dort die althergebrachte lineare Projekt- und Veränderungslogik, die lediglich durch Oberflächlichkeiten aus der Startup-Welt aufgehübscht wurden.

Man hofft, sich ein Stück der Startup-Sexyness ins Unternehmen zu holen, übersieht dabei aber häufig, dass Innovation und Dynamik wenig bis nichts mit Dresscode, Tischtennisplatten oder Gratiskaffee zu tun haben. Beides kann vielmehr nur dann entstehen, wenn Unternehmensentwicklung auch wirklich mit einer Methodik betrieben wird, die der „VUCA-Welt“ (das volatile, ungewisse, komplexe und vieldeutige Umfeld) des 21. Jahrhunderts, gerecht wird. In den angesagten Labs wird also bislang alles Mögliche gemacht – aber selten das, wofür Labore eigentlich gemacht sind: Experimente.

Der gut gemeinte Ansatz Organisationslabore einzurichten, bezieht sein Potenzial nicht aus seinem trendigen Label, sondern aus dem methodisch korrekten Einsatz von Experimenten in der Organisationsentwicklung. Denn es bietet ungeahnte Möglichkeiten, sich als Unternehmen in einem hochkomplexen Umfeld ständig neu zu konfigurieren und sich überlebensfähig aufzustellen. Was sich Unternehmen erst langsam beginnen anzueignen, wird in der Wissenschaft bereits seit gut 350 Jahren systematisch betrieben – mit durchschlagendem Erfolg. Die Explosion des Wissens, die das Experiment dort bewirkte, katapultierte den Menschen in verhältnismäßig kurzer Zeit vom Spätmittelalter ins Digital Age.

Nicht nur beobachten, sondern aktiv eingreifen

Damit auch Organisationen vom gewaltigen Potenzial des Experiments profitieren, müssen jedoch einige methodische Voraussetzungen erfüllt werden, die sie sich von der Wissenschaft abschauen können: Im Unterschied zu reinen Beobachtungen greifen Experimente bewusst in den zu untersuchenden Gegenstand ein, um ihn – frei nach Kant – dem eigenen Willen zu unterwerfen und ihn so „zur Herausgabe seiner Geheimnisse“ zu zwingen. Das mächtige an Experimenten als Methode zur Unternehmensentwicklung ist also, dass der Eingriff in die Organisation wie eine Change-Intervention wirkt, dass also gleichzeitig Fakten geschaffen und diese Fakten hinsichtlich ihres Nutzen genau beobachtet werden können. Zumindest, wenn die richtigen Beobachtungsinstrumente eingesetzt werden.

Ein weiterer Vorteil solcher experimenteller Interventionen ist, dass sie stets von Hypothesen getrieben sind, das heißt von Annahmen, von denen wir nicht von vorneherein ausgehen, dass sie richtig sind. Damit sind Hypothesen das Einfallstor für alle Arten von Ideen, egal wie kontraintuitiv oder unkonventionell sie sein mögen.

Oft beginnt die Hypothesenbildung mit einer Formulierung, die zum Träumen auffordert: „Was wäre, wenn…“ So hatte ein großer europäischer Autobauer mit der steigenden Frustration seiner Vertragshändler zu kämpfen. Sie fühlten sich durch immer detailliertere und restriktiv gehandhabte Vertriebsstandards gegängelt.

Ein junger Manager in der Händlerentwicklung eines Generalimporteurs wollte dies nicht länger hinnehmen. Er frage sich: „Was wäre, wenn…“ die Händler auch praktisch die Freiheit hätten das zu sein, was sie rechtlich immer waren, nämlich selbstständige Unternehmer? Könnten sie dann nicht operative Entscheidungen wesentlich schneller und passgenauer für ihren jeweiligen lokalen Markt fällen? Kurzum, der Manager nahm an, dass die Performance der Vertragshändler mit ihrer unternehmerischen Freiheit anwachsen würde. Er nahm es an – wusste es aber nicht. Ebenso wenig kannte er mögliche unabsehbare Nebenwirkungen in der komplexen Vertriebsorganisation, die ein liberalerer Händlervertrag verursachen könnte. Deshalb überzeugte er seine Vorgesetzten, ein Experiment aufzusetzen. So erhielt eine einstellige Anzahl Vertragshändler – zunächst für die Dauer von zwei Jahren – einen neuen Händlervertrag, der statt einer Vielzahl von Detailregelungen lediglich drei Richtlinien enthielt.

Der methodisch korrekte Einsatz von Experimenten in der Organisationsentwicklung bietet ungeahnte Möglichkeiten, sich als Unternehmen in einem hochkomplexen Umfeld ständig neu zu konfigurieren und sich überlebensfähig aufzustellen.

Hypothesen überprüfen, Schwachstellen erkennen

In unserem Beispiel konnte die Anfangshypothese nicht widerlegt werden. Im Laufe der zwei Jahre wurde deutlich, dass die Händler mit den experimentellen, liberaleren Händlerverträgen ihre lokalen Märkte deutlich besser bearbeiten konnten, als die Händler der Vergleichsgruppe. Dennoch wurden auch hier Schwachstellen erkannt, sodass die Verträge nochmals angepasst wurden, ehe sie weiteren Händlern angeboten wurde. Der Wissenszuwachs, den wir verbuchen, indem wir die Auswirkungen einer Intervention in der Organisation genau beobachten und analysieren, ermöglicht es einem Unternehmen, die anfängliche Hypothese neu zu justieren.

Das Potenzial solcher Prozesse kann kaum überschätzt werden, das zeigt die Explosion des menschlichen Fortschritts seit der Einführung des Experiments in die Wissenschaft. Francis Bacon, ein berühmter Vordenker der experimentellen Methode, prägte den Ausspruch: „Wissen ist Macht.“ Denn er wusste, dass die Implementierung verlässlichen Wissens mächtiger ist, als die Anwendung unbewiesener Theorien.

Unternehmensentwickler hingegen, scheinen demgegenüber noch oft im scholastischen Denken des Spätmittelalters gefangen zu sein: Veränderungen werden angestoßen, weil erfahrene Führungskräfte zu wissen glauben, was gut für ihr Unternehmen ist oder sie auf vermeintliche „best practices“ setzen. Sie verlassen sich dabei auf längst überholtes Wissen, das oftmals in einem völlig anderen Kontext erworben wurde. In einem komplexen, sich schnell verändernden Organisationsumfeld, wie es für die meisten Unternehmen heute Realität ist, ist ein solches Vorgehen besonders fahrlässig. In einer Welt, die sich rapide und oft grundlegend verändert, in der Alles mit Allem zusammenzuhängen scheint, können Organisationen nur dann überleben, wenn sie selbst komplexer werden. Das schaffen sie, indem sie unterschiedliche parallele Realitäten innerhalb der Organisation bewusst erzeugen, von denen sich einige bewähren und durchsetzen, während andere wieder verschwinden, weil sie sich als nicht überlebensfähig, erwiesen haben.

Egal ob solche Realitäten in „Labs“ erzeugt werden oder – im Sinne eines Feldversuchs – in organischen Teilen des Unternehmens, wichtig ist, dass sie aus echten Experimenten hervorgehen. Nur so können sie ihr volles disruptives Potenzial als Lern- und Veränderungsmethode entfalten.

In einer Welt, die sich rapide und oft grundlegend verändert, in der Alles mit Allem zusammenzuhängen scheint, können Organisationen nur dann überleben, wenn sie selbst komplexer werden.