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In einer zunehmend digitalen und flexiblen Arbeitswelt ist Vertrauen ein zentraler Wettbewerbsvorteil. Nichtsdestotrotz herrscht in vielen Unternehmen noch eine auf Kontrollen und Monitoring basierende Kultur. Warum es an der Zeit ist, mutiger zu werden. Ein Plädoyer.

31.05.2019, Dominik Enste und Louisa Kürten

„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Diesem traditionellen Führungsverständnis folgen im 21. Jahrhundert noch immer viele Unternehmen und Führungskräfte. Oft wird vergessen, dass das Menschenbild dahinter aus dem frühen 20. Jahrhundert stammt. Damals ging man davon aus, dass der Mensch eine starke Hand brauche, die ihn leite und kontrolliere, um ihn zu Höchstleistung zu motivieren und den Unternehmenserfolg zu steigern. Im modernen und digitalen Zeitalter ist diese Annahme überholt – und das nicht nur aus rein menschlicher, sondern auch aus ökonomischer Sicht.

Verhaltensökonomische Erkenntnisse zeigen, dass Menschen gewährte Freiräume und Autonomie nur sehr begrenzt ausnutzen. In der Regel verhalten sie sich vertrauensvoll, kooperativ und achten auf Fairness. Doch wenn dem so ist, warum orientieren sich dann viele Führungskräfte immer noch am Bild des „faulen“ Mitarbeiters, dem man nicht vertrauen kann, weil er im Homeoffice nicht arbeitet? Und warum scheint Kontrolle oftmals noch immer der Königsweg unter den Führungspraktiken? Es ist an der Zeit, das alte Mantra aufzubrechen und durch ein neues zu ersetzen: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist nicht besser“.

Prof. Dr. Dominik Enste

Prof. Dr. Dominik Enste

ist Professor für Wirtschaftsethik an der TH Köln, Kompetenzfeldleiter im Institut der deutschen Wirtschaft (IW) und Geschäftsführer der Akademie des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (IW Akademie)

Louisa Kürten

Louisa Kürten

ist Referentin und Design Thinking Coach an der IW Akademie

Ein Grund, warum es vielen Unternehmen schwer fällt, eine echte Vertrauenskultur zu etablieren ist, dass Menschen, deren Vertrauen einmal missbraucht wurde, dies als besonders schmerzhaft wahrnehmen. Viele erinnern sich häufiger an enttäuschtes Vertrauen als an Situationen, in denen Vertrauen einen vorangebracht hat. Mit Kontrollen hofft man, negative Erfahrungen – eben auch mit Mitarbeitern – zukünftig vermeiden zu können. Misstrauen hat aber soziale und ökonomische Nachteile: Menschen, die in ihrer Kindheit anderen Menschen grundsätzlich erst einmal vertrauten, waren Jahrzehnte später erfolgreicher, glücklicher und verfügten über ein höheres Einkommen.

Kontrolle ist kein Vorteil

In Organisationen, die auf Monitoring und Kontrollen setzen, kommt es zu mehr Komplexität, Konflikten und höheren Transaktionskosten. Allerdings ist belegt, dass Vertrauen statt Kontrolle mit weniger Konflikten mit Vorgesetzten einhergeht und damit insgesamt bessere Bedingungen am Arbeitsplatz herrschen. Lediglich 13 Prozent der Arbeitnehmer, die keinen strengen Kontrollen ausgesetzt sind, berichten von Ärger oder Konflikten mit ihren Vorgesetzten. Gibt es hingegen im Unternehmen strenge Regulierungen und Kontrollen, dann steigt auch das Konfliktpotenzial. 32 Prozent der Arbeitnehmer geben an, Konflikte mit der Führungskraft zu haben. Zudem beeinflussen Kontrollen die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Am zufriedensten sind sie nämlich, wenn sie nicht kontrolliert werden. Ebenso wenig ist etwa ein leistungssteigernder Effekt auf das Arbeitstempo der Mitarbeiter durch Kontrollen der Führungskraft belegbar.

Als Vorteile von Vertrauen lassen sich hingegen die Förderung kooperativen Verhaltens, die Förderung von Offenheit und Ehrlichkeit sowie die Verbesserung von Kreativität und Lernbereitschaft identifizieren.

Jeder Vertragsabschluss ist in der Regel von Unsicherheit hinsichtlich der Handlungen des Partners begleitet, weil sie nicht vertraglich abgesichert werden können. Durch das Vertrauen in den Handelspartner, den Mitarbeiter oder die Führungskraft und durch positive Reziprozität wird entgegengebrachtes Vertrauen zurückgegeben. Die Realität sieht oft jedoch anders aus und das eigene Misstrauen in den Verhandlungspartner oder Mitarbeiter stört eine vertrauensvolle und effiziente Zusammenarbeit. Sofern Führungskräfte im ersten Schritt nicht Vertrauen, haben die Mitarbeiter keine Gelegenheit, ihre Vertrauenswürdigkeit unter Beweis zu stellen.

Es ergibt sich ein Teufelskreis aus Misstrauen und mehr Kontrolle sowie geringerer Arbeitszufriedenheit und wiederum weniger Vertrauen. Diesen Kreislauf sollten Unternehmen durch eine Vertrauenskultur durchbrechen. Hierbei geht es nicht um blindes Vertrauen, denn die vielen Wirtschaftsskandale oder etwa das Über-den-Tisch-ziehen von Verbrauchern bei Geschäftsabschlüssen hat zurecht das Vertrauen erschüttert. Aber anstatt mit unzähligen Compliance-Regeln die Mitarbeiter zu kontrollieren, sollten Unternehmen zur wertschätzenden Kontrollen übergehen. Mit anderen Worten: Zunächst den Mitarbeitern vertrauen und dann die Arbeitsergebnisse im Rahmen der Führungsarbeit gemeinsam durchgehen. Gerade im Hinblick auf virtuelle Kollaboration, das heißt wenn ein Team nicht physisch an einem Ort zusammensitzt, wird ein persönliches Vertrauensverhältnis immer wichtiger.

Menschen, die in ihrer Kindheit anderen Menschen grundsätzlich erst einmal vertrauten, waren Jahrzehnte später erfolgreicher, glücklicher und verfügten über ein höheres Einkommen.

Wahrheit als sozialer Kitt

Vertrauen kann durch eine positive Erwartungshaltung den Mitarbeitern gegenüber und durch ein modernes Menschenbild gestärkt werden. Empirische Studien zeigen, dass Menschen nicht nur auf ihren eigenen Vorteil bedacht sind. So bevorzugt etwa die Mehrheit der Menschen die Wahrheit, auch wenn sie durch eine Lüge ihren eigenen monetären oder persönlichen Nutzen erhöhen könnte. Anderen Menschen zu vertrauen ist sinnvoll, weil diese nicht per se schlecht sind. Besonders für die Personalrekrutierung und Etablierung einer Vertrauenskultur in Unternehmen ist es hilfreich zu wissen, dass man Menschen das nötige Vertrauen schenken und Unternehmen durch eine Vertrauenskultur Vorteile erwarten können. Gerade bei der Rekrutierung und Personalauswahl sollte man auf Eigenschaften wie Vertrauenswürdigkeit achten und nicht nur versuchen, die „Besten“ einzustellen.

So lässt sich festhalten: Die Digitalisierung bietet mehr Optionen denn je, die Flexibilisierung von Arbeit nach Raum und Zeit als eine vertrauensbildende Maßnahme zu nutzen. In diesen Arbeitswelten bildet Vertrauen eine Art impliziten Beziehungsvertrag. Dieser Vertrag kann jedoch nur mit Mitarbeitern funktionieren, die sich sozial verhalten, die kooperationsfähig sind und die vertrauenswürdig agieren, und mit Führungskräften, die Vertrauen in ihre Mitarbeiter haben.

Auch wenn Kontrollen nicht per se negativ sein müssen, kommt es auf die Art und Weise der Umsetzung an. Zum Beispiel bietet eine wertschätzende Kontrolle durch die Führungskraft – durch Vorbildfunktion, persönliche Rücksprachen oder Anreize im Team, die kooperatives Verhalten unterstützen – eine Möglichkeit, regelkonformes Verhalten ohne direkte Kontrollen zu fördern. Die Etablierung einer Vertrauenskultur und das eigene Loslassen von Kontrolle sind herausfordernde Aufgaben. Doch im Erfolgsfall können Unternehmen einige Wettbewerbsvorteile erwarten. Das Plädoyer an die moderne, die digitale Führungskraft lautet daher: Einfach Mut haben, loslassen und vertrauen.

Eine wertschätzende Kontrolle durch die Führungskraft bietet – durch Vorbildfunktion, persönliche Rücksprachen oder Anreize im Team, die kooperatives Verhalten unterstützen – eine Möglichkeit, regelkonformes Verhalten ohne direkte Kontrollen zu fördern.