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Megatrends wie Digitalisierung und Globalisierung geben es vor: Unternehmen müssen sich wandeln. Mehr Flexibilität, neue Kultur, weniger Hierarchie. Die Theorie ist plausibel. Doch Studien belegen, dass die Vielzahl an Change-Projekten für Unternehmen nicht zwingend förderlich ist. Wie sollten sich Firmen verhalten?

01.06.2018, Martin Scheele

Veränderung ist bei Ratiopharm Teil der Firmengeschichte, vor allem in den vergangenen acht Jahren. Mitte 2010 wurde der schwäbische Mittelständler an den israelischen Konzern Teva für 3,6 Milliarden Euro verkauft. Seitdem jagt ein Change-Projekt das Nächste in der Ratiopharm-Zentrale in Ulm, aber auch in der Teva-Konzernzentrale in Petach Tikwa und in anderen Landesgesellschaften von Teva. Das kann kaum jemand besser erzählen als Andreas Burkhardt. Seit 2006 arbeitet er für das Pharmaunternehmen in Deutschland, er stieg bis zum Finanzchef auf. Chief Financial Officers sind die treibenden Kräfte bei M&A-Deals à la Teva.

„Das größte Change-Projekt in der bisherigen Geschichte von Ratiopharm war die Übernahme durch Teva“, bestätigt Burkhardt. „Das liegt zum einen an der Übernahme als solches, an dem Zusammengehen eines international agierenden Konzerns mit einem Mittelständler, und zum anderen an der Aufgabe, zwei höchst unterschiedliche Kulturen zusammenzubringen“, so Burkhardt. Teva war immer eine Firma mit einer starken Hands-on-Mentalität inklusive des starken Anspruchs, Probleme ad hoc lösen zu wollen. Ratiopharm als klassischer Mittelständler war immer bekannt durch eine stark strukturierte Arbeitsweise.

Kein Wandel ohne die Mitarbeiter

Die Themen von Change-Projekten können äußerst vielfältig sein. Unternehmenskäufe- und Verkäufe zählen dazu, Sanierungen von Firmenteilen oder der ganzen Firma, Kostensenkungen und Restrukturierungen, Einführung von IT-Systemen oder CRM-Systemen, Prozessoptimierungen bis hin zu Veränderungen des Leitbilds und Kulturveränderungen. Allen gemein ist: Sie betreffen die Mitarbeiter des Unternehmens.

Ortswechsel. Ingelheim am Rhein, westlich von Mainz gelegen: Hier ist der Stammsitz des Pharmaunternehmens Boehringer Ingelheim. Maria Castresana ist Führungskraft im Personalbereich. Sie ist „Global Head of Talent Management“ und hat in dieser Funktion fortwährend mit Change-Projekten zu tun. Das größte Projekt dieser Art in den vergangenen Jahren war „Our Focus“, die Erarbeitung eines neuen Leitbilds, der Werte und der Ambitionen für die kommenden Jahre des 45.0000-Mitarbeiter-Unternehmens. Um die Mitarbeiter bestmöglich einzubinden, organisierte Boehringer Workshops im „Dome“. Der „Dome“ war eine Erlebniswelt, ein Zelt in Form einer Kuppel, das an den Standorten Ingelheim und Biberach aufgestellt war. 6000 Mitarbeiter nahmen an den Workshops teil, deutlich mehr als gedacht.

Wandel ist kein Selbstläufer

Change-Projekte sind alles andere als ein Selbstläufer. Ganz im Gegenteil. Mehreren Studien zufolge führen Change-Projekten häufig nicht zum gewünschten Erfolg. Laut einer Studie der Consulting-Firma Mutaree und der Universität der Bundeswehr aus dem Jahr 2016 bewerten nur 20 Prozent der Befragten ihre umgesetzten Veränderungsinitiativen als erfolgreich. Das ist sogar eine Verschlechterung der Erfolgsquote um fünf Prozentpunkte gegenüber der vorangegangenen Studie aus dem Jahr 2014. Für Experten hängt die Verschlechterung mit einer Steigerung von Veränderungsprojekten zusammen. 2017 waren 50 Prozent aller Befragten in fünf bis zehn Change-Projekte gleichzeitig eingebunden. Tendenz für 2018: Steigend.

Mit Veränderungsprojekten gehen Ängste einher. Rebecca Koch, Coach für Change-Projekte, weiß: „Mitarbeiter bewerten die ‚Bedrohlichkeit‘ eines Veränderungsprojektes sehr unterschiedlich. Dabei spielen emotionale Faktoren eine sehr große Rolle. Rein rational betrachtet, sollte man davon ausgehen, dass diejenigen Projekte eine große Unsicherheit hervorrufen, in denen es um große Veränderungen im Verantwortungsbereich oder sogar des privaten Lebensbereichs eines Mitarbeiters geht. Das können Standortverlagerungen, Betriebsschließungen oder Restrukturierungen sein.“ Allen Projekten gemein sei, dass den Mitarbeitern durch frühzeitige, regelmäßige und umfassende Kommunikation bereits ein Teil der Unsicherheit genommen werden könne.

Studien zufolge führen Change-Projekte häufig nicht zum gewünschten Erfolg.

BASF mit eigenem Change-Management-Team

Ludwigshafen. Hier hat der weltgrößte Chemiekonzern BASF sein Headquarter. Der Dax-Konzern beschäftigt im Gegensatz zu Boehringer und Ratiopharm hauptamtliche Change-Experten. Chef der 60-Personen-starken-Einheit Change Management ist Michael Bohnert. „Mitarbeiter gewinnt man für ein Change-Projekt, indem man zunächst die Gründe klarmacht, warum die Veränderung notwendig ist“, sagt Bohnert. Darauf aufbauend werde Veränderungsbereitschaft durch aktive Führung, Kommunikation und Einbindung der Beteiligten gefördert . Bohnert betont die Bedeutung von aktiver Mitarbeiter der Angestellten. „Mitarbeiter müssen die Chance bekommen, ihre eigene Zukunft mitzugestalten.“

Hilfreich für diesen Prozess sind laut BASF-Mann Bohnert Multiplikatoren, wobei insbesondere die Führungskräfte und dazu das richtige Führungsverhalten eine ganz entscheidende Rolle spielen. Change-Projekte sind aber auch immer eine Geduldsprobe für alle Beteiligten. „Das Zusammengehen zweier Unternehmen, insbesondere ihrer Arbeitskulturen, ist ein Prozess, der über viele Jahre geht und über das eigentliche Integrationsprojekt hinausreicht“ sagt Bohnert. Als Beispiel nennt er die im vergangenen Jahr abgeschlossene Integration des zugekauften Unternehmens Chemetall. Vertraglich wurde der Kauf im Dezember 2016 abgeschlossen.

Veränderungsbereitschaft wird durch aktive Führung, Kommunikation und Einbindung der Beteiligten gefördert.

Bottom-Up statt Top-Down

Auch der Pharmakonzern Boehringer betont den aktiven Part der Mitarbeiter. Personalexpertin Castresana sagt: „Anders als vor zehn Jahren finden Veränderungen bei uns nicht mehr top-down sondern bottom-up statt.“ Im Vergleich zu früheren Veränderungsprojekten seien die Mitarbeiter bei ‚Our Focus‘ spielerischer und mit Übungen eingebunden worden. Castresana weiß: „Wenn man Menschen bei Veränderungen mitnehmen möchte, geht es zuerst um das ‚Warum‘ – und nicht wie in der Vergangenheit um das ‚Was‘. Menschen möchten verstehen, warum sie etwas machen sollten, es muss sinnerfüllend für sie sein. Erst später geht es um das ‚Wie‘ und dann um das eigentliche ‚Was‘.“ Management-Coach Koch bestätigt das: „Wenn nicht nur das Ziel eines Veränderungsprojekts klar ist, sondern es auch positiv bewertet wird, stärkt das die Motivation, dieses zu erreichen, signifikant.“

Ratiopharm-Manager Burkhardt sieht in seinem Unternehmen noch Weiterbildungsbedarf, was Change-Projekte angeht. „Beim Zusammengehen von Teva und Ratiopharm hätte einiges besser gemacht werden können“, so Burkhardt, der heute das Generika-Geschäft in der Geschäftsführung von Ratiopharm verantwortet. „Es wurde zwar ein umfassender Informationsprozess in Gang gesetzt, aber man hätte dabei weniger sachorientiert vorgehen sollen.“ Das Zusammenschweißen von zwei Firmenkulturen sei eben eine höchst emotionale Angelegenheit. Auf dieser Schiene hätte man die Mitarbeiter etwas mehr abholen können, um ein Bewusstsein zu schaffen und Ängste abzubauen.

Mitarbeiter als Teil des Change-Teams

Als Beispiel für eine aktive Einbindung der Mitarbeiter in einem Change-Projekt nennt Burkhardt eine Lean-Management-Initiative. „Nicht jede ihrer Ideen muss zwangsläufig umgesetzt werden, aber es kommt hier vor allem auf die Wertschätzung ihres Parts an“, so Burkhardt. Rein organisatorisch gesehen sei es hilfreich, wenn jede Abteilung eines kleines Change-Team habe, dass die Methoden gelernt habe und tagtäglich daran arbeite.

Ob Ratiopharm, BASF oder Boehringer: Für alle diese Unternehmen gilt, dass nach dem Change-Projekt gleichzeitig vor dem Change-Projekt ist. Im Vergleich ragt der Fall Ratiopharm besonders heraus. Das hängt einerseits mit einer starke Zentralisierungsoffensive des Teva-Konzerns zusammen. Dabei werden Aufgaben von Stabstellen wie etwa der Kommunikation in die Zentrale abgezogen. Im übertragenen Sinne werden aus lauter kleinen Herzogtümern ein Königreich. Ein Change-Projekt übertrumpft aber auch dieses: Durch den Zukauf des US-Konzerns Allergen und dessen Überwertung ist Teva 2017 in eine schwere Krise geschlittert. 14.000 Jobs sollen weltweit abgebaut werden. In Deutschland sollen zehn Prozent der Stellen dem Rotstift zum Opfer fallen. Veränderung, so scheint es, ist bei Teva/Ratiopharm ehernes Prinzip.