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Er plädiert dafür, das Kästchendenken in Organisationen abzuschaffen und hat dies bereits erfolgreich umgesetzt. Bei B. Braun Melsungen, wo Heinz-Walter Große bis Mitte des Jahres Vorstandsvorsitzender und Arbeitsdirektor war, hat er das System „Task & Teams“ eingeführt. Hier dürfen auch Regeln, die in bestimmten Situationen unsinnig sind, unbeachtet bleiben. Im Interview erläutert er, warum.

27.11.2019, Interview mit Prof. Dr. Heinz-Walter Große / geführt von Christiane Zimmer

Prof. Dr. Heinz-Walter Große

Prof. Dr. Heinz-Walter Große

Vorstand B. Braun Familienholding SE & Co. KG, Aufsichtsratsvorsitzender, Aesculap

Herr Prof. Große, auf der vergangenen perspectives-Veranstaltung haben Sie mit einer Aussage für Raunen im Auditorium gesorgt, als Sie sagten, dass das Kästchendenken in klassischen Organisationsstrukturen ein Ende haben müsse. Was meinen Sie damit?

In den Organisationsstrukturen von Unternehmen – auch unserem – veränderte sich in den vergangenen Jahren vieles. Es wurden beispielsweise Einzelbüros abgeschafft, um Mitarbeiter besser zu vernetzen und den Teamgedanken in den Fokus zu stellen. Aber eines ändert sich nicht: das Organigramm. Es spiegelt seit jeher die Arbeitsorganisation kleinteilig wider und macht aus heutiger Sicht kaum noch Sinn. Denn Aufgaben und Karrieren werden über das Kästchen definiert, in dem sich der Mitarbeiter befindet. Will er sich weiterentwickeln, hat er allein die Chance dies innerhalb seines Kästchens zu beweisen. Das tut er dann, indem er immer mehr arbeitet, um zu zeigen, ich kann was und will ein Kästchen nach oben. Die Personalverantwortlichen denken auch in diesen Kästchenstrukturen. Organigramme werden herangezogen, um zu entscheiden, ob neue Mitarbeiter gebraucht werden oder nicht. Man schaut dabei zu wenig auf die aktuellen Mitarbeiter und ob die gesuchte Qualifikation nicht schon im Unternehmen vorhanden ist. Das führt zu einem Aufblähen von Organisationen und hat letztendlich zur Konsequenz, dass Mitarbeiter in wirtschaftlich schwächeren Zeiten wieder abgebaut werden. Das ist widersinnig und deshalb müssen wir die Organigramme in den Köpfen sprengen.

Was ist ihre Vorstellung, wie das geht?

Wir haben den Aufbruch zu einer neuen Organisationsstruktur bei B. Braun unter dem Schlagwort Task&Teams skizziert. Es geht um die Zusammenarbeit innerhalb von Abteilungen und auch abteilungsübergreifend. Wir haben zunächst in der Abteilung International Corporate HR & Communication die alten Strukturen aufgebrochen. Um Aufgaben oder Projekte umzusetzen, haben wir Kreise für Personen gebildet, die hieran mitarbeiten wollten. Diese Kreise sind flexibel zusammengesetzt und wir erleben, dass die Mitarbeiter erfolgreich mitmachen. Das Ganze ist natürlich ein kontinuierlicher Prozess des Umdenkens. Wir gestalten einen Aufbruch hin zu einer neuen Denkweise. Das geht nicht von jetzt auf gleich.

Das System „Task & Teams“ klingt logisch und selbstverständlich. Da stellt sich die Frage, warum es nicht viel eher in Unternehmen umgesetzt wurde?

Zum einen muss man unterscheiden, in welchem Arbeitsumfeld man sich bewegt. In der Produktion, in der es um Qualitätssicherung geht und diese entsprechend zertifiziert werden muss, werden solche Organigramme verlangt. In der Verwaltung daran festzuhalten, weil es eine vermeintlich klare Struktur darstellt, halte ich allerdings für wenig sinnvoll. Das bringt nur Schwierigkeiten mit sich. Allein die Frage, wo stehe ich in der Organisation und wo will ich hin? Und bin ich endlich angekommen, wo stehe ich dann?

Für viele Mitarbeiter sind Organigramme eine Selbstverständlichkeit. Man kommt doch gar nicht auf die Idee, diese zu hinterfragen. Wenn man dann aber in eine Diskussion über das Für und Wider von Organigrammen kommt, geht es los. Denn die Probleme kennt jeder.

„Führungskräfte verstecken sich gern hinter den Regeln: ‚Das haben wir schon immer so gemacht.‘ Auch die Mitarbeiter halten gern in ihrer Bequemlichkeit an Regeln fest. Mir geht es darum situationsbedingt von der Regel abzuweichen und genau dies als Prinzip zu etablieren.“

Heinz-Walter Große

Sie haben schon gesagt, dass Sie bei B. Braun das Kästchendenken langsam abschaffen. Wem fällt es schwerer in projektorientierten Teams zu arbeiten: den Führungskräften oder den Mitarbeitern?

Ich kann nur sagen, was ich beobachte. Aus dem Personalbereich kam est kürzlich von einer Mitarbeiterin die Rückmeldung, dass es eine große Freude sei, jetzt im Rahmen von Task & Teams arbeiten zu können. Des gibt auf allen Ebenen positive aber durchaus auch negative Resonanz. Man kann der Sache offen gegenüberstehen oder auch nicht. Es gibt andere Stimmen, die am liebsten an den alten Strukturen festhalten wollen. Es bleibt ein Prozess, den man diskutieren und langsam ausrollen muss. Task & Teams ist kein Rezeptbuch, man muss es ausprobieren und seinen Weg finden.

Sie haben das System Task & Teams auch in einem Buch zusammengefasst. Hier zählen Sie elf Grundlagen für gute Zusammenarbeit auf. Die elfte lautet: „Regeln sind wichtig – auch weil man sie brechen kann und manchmal brechen muss.“ Das klingt nach einem Widerspruch. Ist dem so?

Ich will Ihnen ein Beispiel außerhalb des Unternehmensumfelds geben, das dies gut beschreibt. Ampeln an einer vielbefahrenen Kreuzung sind wichtig. Rot stehen bleiben, grün fahren. Das ist eine klare Regel, die zweifelsfrei Leben rettet. Was aber, wenn Sie nachts an die Kreuzung kommen und an einer roten Ampel stehen bleiben, obwohl kein anderes Auto weit und breit zu sehen ist. Das ist dann unnütz und doch bleibt man stehen und verpestet die Luft mit seinen Abgasen. Ich wäre dafür, die Ampeln nachts meistens auszuschalten. Was ich sagen will, ist, dass Regeln unter bestimmten Umständen Sinn machen, unter anderen eben nicht.

Fallen starre Hierarchien und Rollenverteilungen auch unter die Sinnhaftigkeit von Regeln?

Das ist situativ bestimmt. Führungskräfte verstecken sich gern hinter den Regeln: ‚Das haben wir schon immer so gemacht.‘ Auch die Mitarbeiter halten gern in ihrer Bequemlichkeit an Regeln fest. Mir geht es darum situationsbedingt von der Regel abzuweichen und genau dies als Prinzip zu etablieren. Das gilt auch für Verspätungen zu Meetings. Ist der Termin für 8 Uhr morgens angesetzt und kommt ein Kollege zu spät, weil der frühe Termin mit den Verpflichtungen als Mutter oder Vater kollidiert, ein Kind in die Schule zu bringen. Was spricht in diesem Fall dagegen, die Regel zu brechen und etwas später zu kommen? Gerade wenn es um die Vereinbarung von Familie und Beruf geht, ist Flexibilität angesagt.

„Es gibt doch unabhängig von Organigrammen Aufgaben, die zu erledigen sind. Wir fragen deshalb, wer sich für die Aufgabe bewerben will und ermutigen die Mitarbeiter mitzumachen.“

Heinz-Walter Große

Passt Task & Teams auch bei Start-ups?

Bei Startups und ihrer Organisation wird immer beschrieben, dass sie mit wenigen Mitarbeitern unglaublich gut zusammenarbeiten. Das klappt in der ersten Phase prima. Dann werden in der Wachstumsphase aber doch Organigramme aufgebaut. Dann heißt es plötzlich, man brauche sie, um gut zusammenzuarbeiten. Wenn man größer wird, müsse man sich abteilungs- und fachbezogen organisieren. Damit wird aber künstlich ein Widerspruch aufgebaut. Agiles Arbeiten passt nicht zum Kästchendenken.

Es gibt doch unabhängig von Organigrammen Aufgaben, die zu erledigen sind. Wir fragen deshalb, wer sich für die Aufgabe bewerben will und ermutigen die Mitarbeiter mitzumachen. Klar, Führungsverantwortung wird es immer geben, da Entscheidungen getroffen werden müssen. Aber diese Führung kann von Mitarbeitern unterschiedlich wahrgenommen werden. Als Anweisung oder partizipativ.

Daran schließt sich Regel Nummer 10 in Ihrem Buch an, die lautet: „Stelle deine Mitarbeiter in die Sonne, dann bekommst du auch genügend Licht ab.“ Die Regel richtet sich an die Führungskräfte. Haben die Angst, ihren Platz an der Sonne abzugeben?

Da beobachtet man unterschiedliches Verhalten. Es gibt Führungskräfte, die meinen, man müsse immer vorne stehen und die Führung übernehmen. Wer dabei die Arbeit seiner Mitarbeiter als sein Werk verkauft, verschenkt Vertrauen. Es geht genauso erfolgreich, wenn ich meine Mitarbeiter laufen lasse und sie die Möglichkeit haben, sich in Projekten zu zeigen. Dabei fällt viel Positives ab. Sowohl für die Führungskraft, als auch für den Mitarbeiter. Das hat zwei Effekte: Es motiviert Mitarbeiter, die etwas umgesetzt haben und dies dann auch präsentieren können. Wenn es gut ist, hinterfragt keiner die Rolle der Führungskraft. So scheint die Sonne für alle.

Agiles Arbeiten ist längst keine Neuheit mehr, wird aber in traditionellen Organisationsstrukturen immer noch als mutigen Aufbruch zu einer neuen Kultur wahrgenommen. Warum tun wir uns so schwer damit, Neues einfach mal auszuprobieren?

Es ist ja nun mal so, dass viele Menschen sich dann am wohlsten fühlt, wenn alles so bleibt, wie es ist. Dabei ist es ebenso gut für das Wohlbefinden, wenn sie den Aufbruch mitgestalten. Die Digitalisierung als Grund zu nennen, finde ich hier allerdings wenig passend. Sie wird inhaltsleer gebraucht. Es hat schon immer Veränderungen gegeben. Wir brauchen keine Angst haben, dass die Mitarbeiter diese Veränderung nicht mitmachen. Veränderungsprozesse sind natürlich. Mir hat persönlich jede Veränderung Spaß gemacht. Es gibt allerdings aber auch Mitarbeiter, die sich damit schwer tun. Das muss man akzeptieren. Aber diejenigen, die den Aufbruch mitmachen wollen, die soll man auch fördern. Aufbruch und Wandel sind wichtig in Unternehmen. Denn nur damit erhalten wir unsere Wettbewerbsfähigkeit.