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Entscheider in Unternehmen stehen vor der Frage, wie sie neben der Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle auch die Digitalisierung der Arbeitswelt sinnvoll angehen können. Aber mit welchen Instrumente lässt sich die Komplexität der digitalen Transformation tatsächlich in den Griff bekommen?

Digitale Technologien verändern, wenn auch mit variierender Geschwindigkeit und in unterschiedlichem Ausmaße, die Arbeitswelt aller Unternehmen. Am Arbeitsplatz eines Mitarbeiters fördern die digitale Helfer den Austausch mit Kollegen über virtuelle Räume. Das hat zur Folge, dass Organisationen neue Führungskulturen etablieren müssen oder flachere und flexiblere Strukturen, um dynamisch auf die sich schnell verändernden Anforderungen reagieren zu können.

Diese Entwicklungen sind lediglich ein kleiner Ausschnitt, verdeutlichen jedoch die Komplexität der Transformation der Arbeitswelt: Veränderungen betreffen drei Ebenen, (1) Mitarbeiter und Führungskräfte, (2) die Zusammenarbeit und Interaktion sowie (3) die Organisation mit ihren Strukturen und Prozessen. Jede dieser Ebenen umfasst eine Vielzahl an Dimensionen, die wechselseitig miteinander verknüpft sind. Die digitale Arbeitswelt ist folglich mehrdimensional und ihre Dimensionen stehen in wechselseitiger Abhängigkeit.

Die hieraus entstehende Komplexität der Transformation in eine digitale Arbeitswelt stellt besonders traditionelle Unternehmen vor Herausforderungen: Was zählt alles zu einer digitalen Arbeitswelt? Welche Bereiche kann man aktiv entwickeln, welche lediglich indirekt beeinflussen? Wie können Mitarbeiter in der Transformation mitgenommen werden, besonders jene, die Veränderung und Digitalisierung scheuen? Wie wird die Transformation als Projekt konkret gestaltet?

Stephan Kaiser

Stephan Kaiser

ist Vorstand des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen und Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Universität der Bundeswehr München

Ricarda Rauch

Ricarda Rauch

ist selbständiger Business Coach und Doktorandin an der Universität der Bundeswehr München

Andreas Jager

Andreas Jager

ist Doktorand an der Universität der Bundeswehr München und Mitarbeiter im Projekt DigiTraIn 4.0
www.digitrain40.de

Es gibt nicht die eine spezifische digitale Arbeitswelt, die für alle passend ist

Das Forschungsprojekt DigiTraIn 4.0 entwickelt, erprobt und evaluiert Instrumente, die Unternehmen bei der Beantwortung dieser Fragen unterstützen. Hierbei gilt die Grundannahme, dass es nicht eine spezifische digitale Arbeitswelt geben kann, die für alle Unternehmen richtig und optimal ist. Es geht vielmehr um die richtige Konfiguration der diversen Dimensionen der Arbeitswelt, welche sich von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden kann. Zentrale Bestandteile des Forschungsprojektes sind deshalb vier Instrumente, die den Transformationsprozess eines Unternehmens begleiten.

Vermessung der digitalen Arbeitswelt

In der heutigen Zeit brauchen wir mehr Freiräume – für Mitarbeiter und auch im Unternehmen selbst. Die Aufgaben der Führungskräfte sind komplexer geworden. Sie stoßen zunehmend an ihre Grenzen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass wir lernen, Freiräume zu gestalten. Dafür sind zwei Aspekte wichtig: Zum einen der technische, der darin liegt, Führungskräfte und Mitarbeiter in der Nutzung der unterschiedlichen digitalen Kommunikationsmedien zu schulen und ein nachhaltiges Datenmanagement zu betreiben. Zum anderen haben wir den menschlichen Aspekt. Führungskräfte müssen mit einer größeren Diversität an Wünschen und Planungen der Mitarbeiter umgehen können und sie in die betrieblichen Belange integrieren. So ist dem Privatleben ein höherer Faktor als Basis für beruflichen Erfolg zuzuschreiben. Auch das Thema Mobilität ist ein nicht zu unterschätzender Punkt. In einem international besetzten Team sitzen ohnehin nicht alle Mitarbeiter an einem Ort. Die Option des mobilen Arbeitens führt dies fort. Die Führungskräfte müssen ihre Teams ortsunabhängig führen und sich klar sein, dass Kontrolle nicht das Mittel der Wahl sein kann. Wichtiger ist, auf Leistungs- versus Präsenzkultur zu setzen, einheitliche Workflows zu etablieren und orts- und standortunabhängig annähernd gleiche Bedingungen zu schaffen.

Gestaltung der digitalen Arbeitswelt

Ausgehend von einem einheitlichen Verständnis der aktuellen Arbeitswelt sollte in einem nächsten Schritt eine gemeinsame Vision für die digitale Arbeitswelt entwickelt werden. Ein Digitalisierungskompass bietet hierfür unterschiedliche Module, die je nach Bedarf in unternehmensspezifischen Workshops bearbeitet werden können. Die wichtigsten Themenfelder umfassen:

  • Die Identifikation von unternehmensspezifischen externen und internen Faktoren, welche die eigene Arbeitswelt betreffen
  • Die Entwicklung einer Vision der digitalen Arbeitswelt
  • Die Identifikation von Handlungsbedarfen und kritischen Handlungsfeldern.

Nur mit einem klaren Zielbildnis vor Augen können Unternehmen anschließend die Planung der Transformation in eine digitale Arbeitswelt angehen. Während hierbei oft direkt zur operativen Change-Meilenstein-Planung übergegangen wird, kommen relevante Vorüberlegungen zur systematischen Vorgehensweise zu kurz. Eine individuelle Change-Taktik ermöglicht Unternehmen, ein einheitliches Verständnis zum Transformationsvorgehen zu entwickeln sowie das Vorgehen gemäß den Anforderungen Ihres Unternehmens auszurichten.

Führungskräfte müssen ihre Teams ortsunabhängig führen und sich klar sein, dass Kontrolle nicht das Mittel der Wahl sein kann. Wichtiger ist, auf Leistungs- versus Präsenzkultur zu setzen, einheitliche Workflows zu etablieren und orts- und standortunabhängig annähernd gleiche Bedingungen zu schaffen.

Die Transformationsagenda bietet dabei eine Entscheidungsmatrix. Sie erleichtert die Taktikfindung und führt bereits im Vorfeld zur Change Planung und Implementierung durch relevante Entscheidungsbereiche. Insbesondere ist es dabei wichtig, die Frage nach der organisationalen Durchdringung der digitalen Transformation zu klären, denn sie bestimmt den gewünschten Umfang und auch die Komplexität der Transformation. Hierbei gilt es konkret, Vorentscheidungen zur Reichweite und Reichhaltigkeit der Transformation zu treffen:

  • Mit der Reichweite einer Transformation legen Unternehmen fest, ob die Veränderung vorerst in einem Teilbereich oder direkt in der Gesamtorganisation implementiert werden soll. Eine Pilotierung in einem Teilbereich bietet die Möglichkeit, zu experimentieren. Die Veränderung kann in kleinerer und sicherer Umgebung getestet und optimiert werden. Bei diesem Vorgehen würde man ein beidhändiges Management von neuen und reifen Ausgestaltungen der Arbeitswelt etablieren. Somit kann es einem Unternehmen gelingen, bewährte Traditionen und Innovationen parallel zu verwirklichen.
  • Die Reichhaltigkeit einer Transformation betrachtet dagegen, welche inhaltliche Vielfalt das Veränderungsprojekt zu Beginn umfassen soll. Prinzipiell lässt sich ein Veränderungsprojekt ein- oder mehrdimensional starten. So könnte man z.B. eindimensional an die Einführung neuer Kommunikationstechnologien denken oder alternativ mehrdimensional gleichzeitig Organisationsstrukturen und Führungskulturen etc. mitverändern. Da die Dimensionen in wechselseitiger Beziehung stehen ist anzumerken, dass selbst bei einem eindimensionalen Start langfristig auch andere Dimensionen indirekt mitentwickelt werden.
Eine individuelle Change-Taktik ermöglicht Unternehmen, ein einheitliches Verständnis zum Transformationsvorgehen zu entwickeln sowie das Vorgehen gemäß den Anforderungen Ihres Unternehmens auszurichten.

Ausblick

Die Transformation in die digitale Arbeitswelt ist komplex, jedoch mit spezifischen Instrumenten gestaltbar. Die Mehrdimensionalität der Arbeitswelt bietet viele Ansatzpunkte für eine Digitalisierung und ermöglicht Unternehmen, ihre individuelle Konfiguration einer digitalen Arbeitswelt zu ermitteln. Nach unserem Verständnis geht es bei einer Transformation folglich nicht darum, sich an vermeintlich erfolgsversprechenden Best Practices zu orientieren. Vielmehr steht im Vordergrund, jene Bereiche der Arbeitswelt zu identifizieren und entwickeln, die im Zusammenspiel für das Unternehmen den größten Hebel darstellen.