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In deutschen Unternehmen herrscht augenscheinlich Harmonie. Kritische Äußerungen über Managemententscheidungen oder mögliche Probleme am Arbeitsplatz hören Vorgesetzte von ihren Mitarbeitern selten. Vermeintliche Ungerechtigkeiten oder gar Diskriminierungen am Arbeitsplatz bleiben oftmals unausgesprochen. Gibt es keine Kritik oder fehlt der Mut, sie auszusprechen? Im Interview spricht der renommierte Sozial- und Organisationspsychologe Prof. Dr. Dieter Frey, wie es um die Zivilcourage am Arbeitsplatz bestellt ist.

31.05.2019, Interview mit Prof. Dr. Dieter Frey / Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie in München, geführt von Christiane Zimmer

Prof. Dr. Dieter Frey

Prof. Dr. Dieter Frey

ist Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie in München

Herr Frey, Sie beschäftigen sich in Ihrer Forschung seit vielen Jahren mit dem Thema Zivilcourage – also dem Bürgermut, den jemand beweist, der sich für humane Werte einsetzt. Wie couragiert sind die Deutschen eigentlich?

Deutschland hat nie zu den Ländern gehört, in denen es eine Revolution gegeben hat. Da sind wir anders als die Bürger in Frankreich oder den Vereinigten Staaten von Amerika, sieht man mal von der Revolte 1953 und der Wiedervereinigung ab. Deutschland ist eher konservativ und zurückhaltend, vielleicht auch etwas sehr autoritätsgläubig. Aber dennoch halte ich mindestens 20 Prozent der Deutschen für persönlich couragiert und ich glaube nicht, dass es da große Unterschiede zu anderen Ländern gibt. Das mag sich gering anhören, aber in den berühmten Milgram-Experimenten aus den 1950er Jahren findet man ähnliche Zahlen. Gerade einmal jeder zehnte Proband weigerte sich, anderen Menschen gefährliche, teils tödliche Stromstöße zu verpassen. Wenn andere vorausgingen und sich weigerten, erhöhte sich die Verweigerungsquote immerhin auf fast die Hälfte. In dem Augenblick, in dem ein paar wenige vorausgehen, ziehen andere mit. Entscheidend ist also, dass es Initiatoren gibt, die das Positive proklamieren, indem sie etwa als erste Beifall klatschen, oder die das Negative öffentlich anprangern.

Gibt es Unterschiede im couragierten Verhalten zwischen den Generationen?

Ja, ich würde schon sagen, dass der Prozentsatz der jungen Leute, also der Generation Y, die zivilcouragiert ist, durchaus höher ist, als bei den älteren. Die junge Generation hat eher eine Sensibilität für Recht und Unrecht entwickelt, auch Ethik spielt eine größere Rolle. Sie hinterfragen kritischer und lassen sich bestimmte Dinge nicht mehr gefallen. Auch stehen sie nicht mehr so sehr unter dem Druck, auf jeden Fall Karriere machen zu müssen. Das trifft natürlich nicht pauschal auf eine Generation zu, aber für mindestens ein Fünftel bin ich sehr zuversichtlich. Allerdings dürfen die sich noch stärker artikulieren als bisher. Aber wir können festhalten: Bei den jungen Leuten ist auf jeden Fall ein Potential für Zivilcourage vorhanden.

Zivilcourage ist nicht nur im privaten, gesellschaftlichen Umfeld ein wichtiger Kernwert. Wie verhält es sich mit der Zivilcourage im Arbeitsalltag?

Zivilcourage in der Arbeitswelt ist aus zwei Gründen wichtig. Zum einen erleben wir im beruflichen Alltag täglich, dass die Menschenwürde verletzt wird. Es wird gehänselt oder gemobbt und nicht zuletzt auch schlecht geführt. Deshalb braucht man die Auflehnung der wenigen, die den Mut haben, Verantwortung zu übernehmen. Andererseits ist Zivilcourage im Arbeitsalltag auch deshalb wichtig, weil es so oft um verkrustete Prozesse, Platzhirsche und Alphatiere geht, die der Innovation von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen im Wege stehen. Insofern fördert Zivilcourage nicht nur, dass mehr menschenwürdiges Verhalten gezeigt wird, sondern auch, dass die Chancen für Innovationen steigen. Das belegen unsere Untersuchungen am Arbeitsplatz. Die Forschung zeigt auch, das Partizipation insgesamt proaktives Verhalten, Kreativität, Motivation und das Engagement fördert, einzuschreiten, wenn Dinge nicht ethikorientiert verlaufen.

Wir erleben im beruflichen Alltag täglich, dass die Menschenwürde verletzt wird. Es wird gehänselt oder gemobbt und nicht zuletzt auch schlecht geführt. Deshalb braucht man die Auflehnung der wenigen, die den Mut haben, Verantwortung zu übernehmen.

Inwiefern wirkt sich der Wandel der Arbeitswelt von traditionell hierarchisch geprägten Organisationsformen hin zu mehr Partizipation und flachen Strukturen auf die Zivilcourage am Arbeitsplatz aus?

Partizipation und flache Strukturen haben direkte Auswirkungen auf Zivilcourage, weil Mündigkeit, Eigeninitiative, Selbstverantwortung gefordert und auch zugelassen werden. Die Leute werden nicht zu Anpassung und Gehorsam erzogen, sondern sie sollen sich gegenüber dem Kunden, aber auch gegenüber dem Vorgesetzten artikulieren und positionieren. Insofern bin ich optimistisch, dass dies auch die Zivilcourage am Arbeitsplatz fördert.

Wie couragiert geht es denn aktuell in deutschen Unternehmen heute zu?

Natürlich darf man nie pauschal urteilen. Aber ich behaupte, dass es in vielen Organisationen immer noch zu gefährlich ist, die wahre Meinung zu äußern und den Mut zu haben, Entscheidungen zu hinterfragen. Auch wenn Deutschland nicht zu den Ländern gehört, in denen autoritäre Führung und Gehorsam besonders ausgeprägt sind, besteht doch eine klare hierarchische Orientierung und diese ist verbunden mit einer fehlenden offenen Kultur. Zu oft umgeben sich die Führungskräfte mit Leuten ihrer Couleur, die kuschen, blinden Gehorsam zeigen, keine eigene Meinung artikulieren, sondern nur darauf achten, welche Meinung der Chef hat, um dann mit dieser Meinung konform zu gehen. Sie haben quasi eine offizielle eigene Meinung abgelegt. Eine kritisch-rationale Diskussion und ein konstruktiver Austausch werden so nicht gelebt. Dies ist aber notwendig, um eine Organisation weiterzuentwickeln.

Wenn es in deutschen Unternehmen an Mut zur Meinungsäußerung fehlt, was muss geschehen, damit dies anders wird?

Zivilcourage muss durch den Vorgesetzten und durch die Unternehmenskultur gefördert werden. Das bedeutet, dass deutlich gemacht wird, dass man ein couragiertes Verhalten von jedem im Alltag erwartet. Wo dies nicht gelebt wird, hat der Mut, authentisch zu agieren, seine Grenzen. Vor allem wer auf seinem Karriereweg vorankommen will, tut gut daran, nicht negativ aufzufallen. Durch diese unkritische Haltung entsteht jedoch eine Art Inzucht in der Organisation. Deshalb ist es wichtig, eine Kultur zu leben, wo man auch mit Dissens leben kann. Was kann der Vorgesetzte konkret tun? Er kann kritisches Feedback einfordern. Er kann für eine hierarchiefreie, offene Kommunikation stehen. Außerdem hilft eine Kultur, in der sowohl artikuliert wird „Was läuft gut?“ und in der auch angesprochen werden kann „Was läuft nicht gut?“. Im nächsten Schritt sollten die Teammitglieder aufgefordert werden, realistische Verbesserungsideen zu kreieren. Innovation hängt eng mit der Fähigkeit zur Teamreflektion zusammen.

Eine Kultur, die Dissensen zulässt, erlaubt es auch, Fehler zu machen. Fehler passen aber nicht in unser Bild von einer Leistungsgesellschaft. Wie passt das zusammen?

Die Fehlerkultur in Deutschland ist nach wie vor defizitär: Fehler werden unter den Teppich gekehrt. Statt mit Ursachenanalyse wird mit Sündenbockzuschreibung gearbeitet, Fehler sollten möglichst vermieden werden und es besteht die Angst, dass demjenigen der mit einem Fehler in Verbindung gebracht wird, dies ewig nachgetragen wird, egal wie toll seine sonstige Leistung ist. Dabei kann eine konstruktive Fehlerkultur eine Triebfeder für Innovationen sein. Fehler sind legitim, wenn man positiv mit ihnen umgeht im Sinn von Ursachenanalysen und Verbesserungsideen. Negativ ist dagegen die Haltung derer, die Fehler vertuschen.

Das Streben nach Erfolg, Effizienz und Effektivität hat zur Folge, dass niemand mit Fehlern in Verbindung gebracht werden will, dass nicht ausgesprochen wird, dass Lösungen die vom Management verlangt werden, nicht erfüllt werden können. Es ist ja nicht zufällig, dass in vielen Unternehmen bewusst geschummelt, getrickst und manipuliert wurde und man bis heute nicht den Mut hat, zu sagen, dass man Probleme hat, die gewünschten Lösungen zu liefern.

Zivilcourage muss durch den Vorgesetzten und durch die Unternehmenskultur gefördert werden. Das bedeutet, dass deutlich gemacht wird, dass man ein couragiertes Verhalten von jedem im Alltag erwartet.

Lässt sich dieses Dilemma lösen?

Natürlich scheint es auf den ersten Blick riskant, Organisationen so flexibel zu machen, dass sie Widerstand nachgeben. Es bedarf sehr viel Souveränität, Reife und Weisheit sowie eine Offenheit für Neues, dass man Widerspruch sogar fordert. Natürlich muss alles seine Grenzen haben.

Man kann von drei Bereichen sprechen, in denen Kritik mal mehr und mal weniger konstruktiv sein kann: Nämlich dem Prozess vor einer Entscheidung, wo Widerspruch, Skepsis, Zweifel, Streit- und Konfliktkultur zugelassen werden sollten. Den eigentlichen Entscheidungsprozess, wo man klar definiert werden muss, wer trifft die Entscheidung, sind das Führung und Hierarchie oder gibt es gemeinsame Entscheidungen. Zuletzt den Implementierungsprozess, bei dem man ein Höchstmaß an Loyalität und Solidarität erwarten kann, um die getroffene Entscheidung umzusetzen. Aber auch hier sollte berechtigter Zweifel und Kritik an getroffenen Entscheidungen möglich sein.

Sie sagten bereits, dass eine Kultur der konstruktiven Kritik von den Entscheidern in der Organisation gefördert werden muss. Was zeichnet couragierte Unternehmenslenker aus?

Gottseidank haben wir in vielen Mittelstandsfirmen und manchmal auch in DAX-Firmen Personen, die sich für Werte einsetzen, die wir uns in Europa mühsam erworben haben. Menschen, die wissen, dass unsere demokratische Grundwerte ein Privileg sind. Vorbilder sind diejenigen Unternehmenslenker, die sich in der Öffentlichkeit positionieren, indem sie rechten Parolen und Regierungen widersprechen, indem sie sich auflehnen gegen das, was durch reaktionäre Kräfte in immer mehr Ländern dieser Welt geschieht. Couragierte Unternehmenslenker sind solche, die die Philosophie haben: Vorbild durch Kultur. Sie proklamieren eine Kultur einer offenen, hierarchiefreien Kommunikation, der Macht des Arguments statt der Stärke der Macht. Sie verstehen, dass Leistung und Innovation immer auch mit Respekt und Menschlichkeit verbunden sind.

Warum brauchen wir mehr Mut in Organisationen?

Zivilcourage ist immer dort notwendig, wo Unfairness und die Verletzung von Menschenwürde vorliegt und dort, wo Mitarbeiter, Kunden usw. getäuscht werden. Sollte es nicht selbstverständlich sein, Positives wie Kritisches beim Namen zu nennen und Verbesserungsideen auszusprechen, ohne dass sich Revierfürsten, Alphatypen oder Narzissten bedroht fühlen? „Sapere aude. Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen!“, sagte einst Immanuel Kant in seinem Essay zur Aufklärung. Jetzt könnte man noch ergänzen: „Sei mutig, aber sage es so, dass es dein Gegenüber annehmen kann.“ Wichtig ist es also, zu wissen, wie man in Situationen agiert, in denen Werte verletzt werden und über Handlungskompetenzen zu verfügen, um Zivilcourage wirksam zeigen zu können. Wissen und Handlungskompetenzen können in ZC-Trainings vermittelt werden.

Prof. Dr. Dieter Frey

Prof. Dr. Dieter Frey ist Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie in München; forscht u.a. auf den Gebieten des Entscheidungsverhaltens in Gruppen, der Teamarbeit, der Führung, der Erhöhung von Kreativität und der Motivation und setzt sich für den Transfer zwischen Wissenschaft und Praxis ein; Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften, Akademischer Leiter der Bayerischen Eliteakademie, Dekan der Fakultät für Psychologie und Pädagogik der Ludwig-Maximilians-Universität München.