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Die Digitalisierung und ein Wertewandel in der Gesellschaft verändern die Arbeitswelt radikal. Hierarchische Führungsmodelle stoßen daher an ihre Grenzen und werden zunehmend von der vertrauensbasierten „Führung 4.0“ abgelöst.

01.11.2018, Annika Voßen

Beraten statt anweisen, vertrauen statt kontrollieren. Das ist die Kernidee des Konzepts „Führen 4.0“. Der klassische hierarchische Ansatz des Top-down wird inzwischen in vielen Unternehmen in Frage gestellt. Vor allem in denjenigen Bereichen und Branchen, die sich durch hohe Innovationskraft auszeichnen, wird mit neuen Führungs- und Arbeitsmodellen experimentiert. „Dort arbeiten in erster Linie Experten, die ihren Führungskräften häufig fachlich überlegen sind. Entscheidungswege entlang der Hierarchie und die Verlagerung von Verantwortung in die oberen Führungsetagen führen nicht nur zu Langsamkeit, sondern auch zu einem erheblichen Verlust an Intelligenz und Kundennähe“, weiß Prof. Dr. Armin Trost, Professor für Personalmanagement an der Business School der Hochschule Furtwangen. Die Chemie- und Pharmabranche gehöre zwar in dieser Hinsicht nicht zu den Vorreitern. „Trotzdem finden wir auch in dieser Branche insbesondere in der Forschung und Entwicklung Führungsstile, die sich vom Führungsstil im Rest des Unternehmens deutlich abheben.“

Dieser Kulturwandel hat mehrere Gründe. Einer davon ist die digitale Transformation. Sie verändert die Arbeitswelt radikal, beschleunigt und flexibilisiert sie, macht sie komplexer, weniger vorhersehbar und weniger planbar. Außerdem sorgt sie für erhöhten Wettbewerbsdruck. Entscheidungen müssen daher schnell, möglichst direkt vom Team getroffen und ständig überprüft werden.

Gemeinsam eine Unternehmenskultur erarbeiten

Ein weiterer Grund für ein Umdenken ist der Wertewandel in der Gesellschaft. Statt Dienstwagen und Gehalt motiviert viele junge Arbeitnehmer vielmehr eine sinnstiftende Aufgabe, Wertschätzung und eigenverantwortliches und selbstbestimmtes Arbeiten. Auch Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und -ort wird von der neuen Generation eingefordert, um Beruf und Privatleben besser zu vereinbaren.

Statt Dienstwagen und Gehalt motiviert viele junge Arbeitnehmer vielmehr eine sinnstiftende Aufgabe, Wertschätzung, eigenverantwortliches und selbstbestimmtes Arbeiten.

Das stellt neue Anforderungen an Führung. Damit ein Kulturwandel im Unternehmen gelingt – egal ob Geschäftsführung, mittleres Management, interne oder externe Fachkräfte – ist es wichtig, erst einmal in den Dialog zu kommen und transparent und hierarchieübergreifend ein neues Leit- und Führungsbild zu erarbeiten. Und dann auch mit Leben zu füllen. Vorbilder sind auch hier die Führungskräfte. „Mitarbeiter machen einen Führungsstil nicht an Worten fest, sondern an der Art und Weise, wie Dinge entschieden und gehandhabt werden“, erläutert Professor Armin Trost. „Deshalb haben sich schon zahlreiche Unternehmen auf den Weg gemacht, das jährliche Mitarbeitergespräch zu ersetzen, individuelle Boni abzuschaffen, Rahmenbedingungen für Kooperation zwischen Teams und Unternehmensbereichen sicherzustellen, den Grad der Arbeitszeit- und Arbeitsort-Souveränität formal zu steigern.“

Neuer Führungsstil bei Bayer und bei Büfa

Eines dieser Unternehmen ist die Bayer AG. Wichtig für den Führungsstil bei dem Großkonzern ist eine „offene Feedbackkultur“, wie Andreas Günther, Leiter Human Resources & Organization bei Bayer, berichtet: „Wir sind davon überzeugt, dass häufiges, konkretes, differenziertes und wechselseitiges Feedback die Voraussetzungen für eine positive persönliche Entwicklung sind.“ Künftig sollen sich die Führungskräfte noch regelmäßiger mit ihren Mitarbeitern austauschen und sich dann auch wechselseitig Rückmeldungen zu Leistung und Verhalten geben, erklärt der Personalchef und ergänzt: „Für ein Innovationsunternehmen wie Bayer mit seiner vielfältigen, internationalen Belegschaft wird zudem ein inklusiver Führungsstil immer wichtiger. Eine gute Führungskraft sollte es verstehen, Menschen mit unterschiedlichen Qualifikationen und Hintergründen in einem Team zu integrieren und ein kollaboratives Arbeiten zu ermöglichen, um bessere, kreativere Arbeitsergebnisse zu erzielen.“ Bei Bayer sind außerdem Selbstführung und Eigenverantwortung Bestandteil der Unternehmenswerte.

Beim Mittelständler Büfa aus Oldenburg, einem Unternehmen mit rund 500 Mitarbeitern, das in den Geschäftsfeldern Chemicals, Cleaning und Composites tätig ist, wird gerade der bereits kooperative Führungsstil noch einmal weiterentwickelt. „Zukünftig werden Führungskräfte Coaches ihrer Mitarbeiter sein im Sinne des Lean Managements. So können die Mitarbeiter als Experten vor Ort stärker in die Problemerkennung, -bearbeitung und -lösung eingebunden werden. Entscheidungen sollen möglichst auf der Ebene der höchsten Kompetenz getroffen werden“, erläutert Personalleiter Christopher Liebscher. „Coaching meint dabei, dass die Führungskräfte stärker als bisher aktiv zuhören, hilfreiche Fragen stellen, zur Reflexion anregen und konstruktives Feedback geben, um kompetente und schnellere Entscheidungen zu ermöglichen.“ Um diese kulturelle Veränderung zu meistern, setzt Büfa seit 2016 auf die Unterstützung von externen Beratungsunternehmen.

Gelebte Selbstverantwortung bei Start-ups

Kleinen Start-ups fällt es leichter, sich an die neuen Anforderungen der Arbeitswelt anzupassen. Sie werden oftmals als Gegenmodell zu hierarchisch strukturierten Konzernen gegründet. Bei DexLeChem beispielsweise, einem jungen Unternehmen aus Berlin, das darauf spezialisiert ist, mithilfe der Digitalisierung die chemische Produktion zu optimieren, wird ein nicht-autoritärer Führungsstil gepflegt. „Als Geschäftsführer sagen wir nicht: ‚Nur wir wissen, wo es langgeht! ‘ Uns ist es wichtig, dass alle unternehmerisch denken, alles ist daher zunächst einmal erlaubt. Jeder kann proaktiv werden und überlegen, was nicht gut läuft, woran das liegt und wie es anders geht“, erklärt Martin Rahmel, neben Sonja Jost einer der beiden Geschäftsführer.

Bei vielen Start-ups sind Wertschätzung und Selbstverantwortung zentrale Bestandteile der Unternehmenskultur. Dazu gehört auch, dass das Ergebnis zählt und nicht die Präsenzzeit. „Bei uns ist der Output wichtig, egal ob man seine Arbeit in 40 Stunden, so wie es im Arbeitsvertrag steht, oder in zehn Minuten schafft“, so Martin Rahmel. Die beiden Geschäftsführer überlegen außerdem individuell mit jedem Mitarbeiter, wie sich dieser voll entfalten kann. Einem ihrer Mitarbeiter wird beispielsweise ermöglicht, seine Arbeitszeit an den wechselnden Schichtdienst seiner Frau anzupassen. „Das muss natürlich abgestimmt werden, aber das machen wir auf Microlevel. Der Mitarbeiter selbst organisiert das Ganze so, dass es mit seinen Teamkollegen funktioniert. Wir möchten maximale Freiheit zum Entfalten geben – im Rahmen des Möglichen.“

„Eine Führungskraft kann auch nur als Coach agieren, wenn sie selbst von einem Coach geführt wird.“

Prof. Dr. Armin Trost, Professor für Personalmanagement an der Business School der Hochschule Furtwangen

Was für eine gute Führungskultur entscheidend ist – zehn Kernaussagen:

  1. Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren.
  2. Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel.
  3. Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell.
  4. Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt.
  5. Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung.
  6. Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung.
  7. Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt.
  8. Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit.
  9. Führungskräfte wünschen sich Paradigmenwechsel in der Führungskultur.
  10. Führungskultur wird kontrovers diskutiert.

Quelle: „Führungskultur im Wandel. Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews“, Kruse und Greve 2014

Lässt sich neues Führungsverhalten erlernen?

Künftige Führungskompetenzen unterscheiden sich gar nicht so sehr von klassischen Tugenden wie Vertrauen, Wertschätzung, Offenheit, Fairness und Lernbereitschaft. Viele Unternehmen wie Bayer und Büfa schulen ihre Führungskräfte systematisch in Führungstechniken. Damit Führung 4.0 wirklich funktioniert, muss aber jeder seine neue Rolle annehmen – die Führungskraft aus dem mittleren Management ebenso wie die Fachkraft oder das Mitglied der Geschäftsführung. „Als Coach zu agieren ist erlernbar“, sagt Armin Trost. „Die besondere Herausforderung liegt weniger bei der Führungskraft selbst sondern in deren Umfeld. Viele Geführte fordern den Boss ein, weil sie Verantwortung scheuen. Eine Führungskraft kann auch nur als Coach agieren, wenn sie selbst von einem Coach geführt wird.“