Bildquelle: Gelita AG

Der Erfolg von Gelita basiert vor allem auch auf internem Wachstum. Wie sieht das Innovationsmanagement bei dem Familienunternehmen aus? Und welchen Anteil hat dabei die Unternehmenskultur?

14.06.2017, Interview mit Dr. Franz Josef Konert / Gelita, geführt von Julia Hoscislawski / Frankfurt Business Media

Herr Konert, was bedeutet Wachstum für ein Familienunternehmen wie Gelita?

Unter Wachstum verstehen wir zum einen internes Wachstum durch Innnovationen, Marktdurchdringung sowie regionale Expansion, zum anderen aber auch externes Wachstum durch Akquisitionen. Wir beschreiten diese Wege konsequent – so, dass beide Richtungen in der Vergangenheit zu unserem kontinuierlichen Wachstum beigetragen haben.

Dr. Franz Josef Konert

ist CEO von Gelita und Referent der perspectives-Veranstaltung am 29. Juni 2017 in Frankfurt am Main.

Worauf legen Sie bei Zukäufen den Fokus?

Zukäufe, gerade im Kerngeschäft, sowie in von uns definierten angrenzenden Bereichen, sind immer ein Thema. Wir sind permanent auf der Suche, derartige Optionen wahrzunehmen. Das ist aufgrund unserer guten Marktposition in vielen Regionen der Welt nicht immer leicht – oft stoßen wir an rechtliche Grenzen.

„Zukäufe sind immer ein Thema. Aufgrund unserer guten Marktposition stoßen wir in vielen Regionen der Welt oft an rechtliche Grenzen.“

Als traditioneller Gelatinehersteller sehen Sie in der Gesundheitsbranche ein neues Geschäftsfeld. Könnte man dieses als Wachstumstreiber bezeichnen?

In der Tat ist der Bereich Health und Nutrition im Zusammenhang mit Kollagen eines unserer Wachstumsfelder. Innovationen, kombiniert mit entsprechenden klinischen Studien, die die Wirksamkeit unserer kollagenen Peptide belegen, spielen hier die wesentliche Rolle. In diesem Segment verzeichnen wir seit Jahren ein kontinuierliches und sehr starkes Wachstum.

Beim internen Wachstum setzen Sie vor allem auf ein gezieltes Innovationsmanagement. Was steckt dahinter?

Unser Innovationsmanagement baut – abgeleitet aus unserer Unternehmensstrategie – auf fünf Säulen auf: Mit Hilfe unserer Innovationsstrategie definieren wir, in welchen Feldern, in welcher Form und mit welchen Ressourcen wir unsere Innovationen vorantreiben. Innovationen sind bei Gelita sowohl produkt- als auch prozessbezogen. Unser Ideenmanagement und die kontinuierliche Verbesserung unserer Produkte werden dabei kontinuierlich durch die Organisation angestoßen. Der sogenannte Stage-Gate-Prozess steuert die gesamten Innovationsprojekte. Hier wird an den verschiedenen Gates das Ja oder Nein bezüglich der Fortführung der einzelnen Projekte entschieden. An diesem „Gate Decision Board Meeting“ nimmt auch der Vorstand teil. Am Ende stehen unsere Key-Performance-Indikatoren, anhand derer wir messen, inwieweit wir unsere Ziele erreicht haben. Das Ganze ist eingebettet in eine Innovationskultur. Hier fördern wir eine Fehlerkultur, wir geben den Mitarbeitern Freiräume für Innovationen und Verbesserungen, und wir machen diese Dinge in der Organisation sichtbar.

Die Unternehmenskultur leistet also durchaus einen entscheidenden Beitrag zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens.

Ja. Die Mitarbeiter müssen lernen, dass Fehler erlaubt sind und etwas Positives bedeuten, nämlich festzustellen, dass es auf diesem Wege nicht geht, was ja auch eine wichtige Erkenntnis ist. Ferner müssen die Menschen Freiräume – zeitlich und örtlich – im Unternehmen finden, um ihre Ideen einbringen zu können. Dauerhafter Innovationserfolg ohne entsprechende Unternehmenskultur ist aus meiner Sicht nicht möglich. Auch müssen diese Erfolge sichtbar gemacht – und manchmal auch „gefeiert“ – werden.

„Die Mitarbeiter müssen lernen, dass Fehler erlaubt sind und etwas Positives bedeuten, nämlich festzustellen, dass es auf diesem Wege nicht geht, was ja auch eine wichtige Erkenntnis ist.“

Ein Wandel der Unternehmenskultur wird idealerweise vom Management vorangetrieben. Welche Managementmethoden sind aus Ihrer Erfahrung erfolgversprechend?

Da gibt es eine Vielzahl an Methoden, und jedes Unternehmen muss in seiner spezifischen Situation seine eigenen Methoden finden, die passen. Wichtig ist zu kommunizieren – so viel wie möglich persönlich, bis auf alle Ebenen. Entscheidend ist auch, das, was man sagt, auch zu tun. Und ansonsten sollte man so viel wie möglich Multiplikatoren finden, Erfolge produzieren und diese auch kommunizieren. Gelebter und wahrgenommener Erfolg ist ein unglaublicher Beschleuniger für Veränderungsprozesse. Den Führungskräften auf allen Ebenen kommt hier eine besondere Bedeutung zu.

„Wichtig ist zu kommunizieren. Gelebter und wahrgenommener Erfolg ist ein unglaublicher Beschleuniger für Veränderungsprozesse.“

Wie gelingt es, die Mitarbeiter zu motivieren? Wie wichtig ist hier das Thema Mitarbeiterbindung?

Das gelingt, indem man immer wieder Anstöße, insbesondere aus dem Topmanagement heraus, gibt. Die Bindung der Mitarbeiter entsteht aus vielen Faktoren, diese wird über Jahre aufgebaut. Das Topmanagement muss vorleben, dass kollegiale und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit gewollt und wichtig ist. In der heutigen Zeit können sich Unternehmen kein ausschließliches Abteilungsdenken und -arbeiten mehr leisten.

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