Der Chemiestandort Deutschland bietet Vorteile. Dr. Georg F. L. Wießmeier, Chief Technology and Innovation Officer bei der Sibelco Group, sieht Möglichkeiten einer noch besseren Nutzung von Wissen und Unternehmertum durch eine neue Offenheit.

01.01.2017, Interview mit Dr. Georg F. L. Wießmeier / Sibelco Group, geführt von Julia Hoscislawski / Frankfurt Business Media

Herr Wießmeier, wie ist die aktuelle Lage am Chemiestandort Deutschland?

Wir verfügen in Deutschland über unglaublich viel Wissen und Technologien. Wir haben sehr gute Universitäten. Nahezu jedes Chemieunternehmen kann an seinem Standort mit Akademien und Wissenschaftlern kooperieren. Nirgendwo gibt es so viele Hidden Champions wie in Deutschland. Gerade die chemische Industrie ist sehr unternehmerisch geprägt: Es gibt einen sehr starken technisch orientierten, industriellen Mittelstand. Außerdem ist im internationalen Vergleich der Bildungsstand der Bevölkerung sehr hoch und wir dürfen eine politische und soziale Stabilität genießen – alles Standortvorteile, die es richtig und noch besser zu nutzen gilt.

Dr. Georg F. L. Wießmeier

Chief Technology and Innovation Officer

Sibelco Group und Präsidiumsmitglied der GDCh

Richtig nutzen – was meinen Sie damit?

Sehen Sie: Die Dynamik der Märkte ist sehr hoch. Zum Beispiel sind Zukunftsbranchen wie die Elektronik und damit Elektronikmaterialien sehr anspruchsvolle Betätigungsfelder für Chemieunternehmen. Wir müssen uns mit den in diesem Bereich traditionell sehr wettbewerbsstarken asiatischen Unternehmen messen. Diese haben dort einen klaren Heimvorteil. Ich spreche hier nicht nur von Ländern wie Japan oder Korea. Wenn wir nur einmal betrachten, wie viele, gut ausgebildete Ingenieure und Naturwissenschaftler in China jährlich vom dortigen Arbeitsmarkt absorbiert werden und wie fleißig und wissbegierig diese sind, wird leicht verständlich, dass dort mit rasantem Tempo eine Wissensund Technologiegesellschaft heranwächst – ein gewaltiges Erwachen. Das Argument „Die kopieren nur“ hat ausgedient. Die Chinesen agieren mittlerweile sehr professionell, wenn es um den Schutz ihres geistigen Eigentums geht. Die Qualität der Produkte wird immer besser. Sie wissen mittlerweile auch sehr gut, was Service bedeutet. Das erklärt, warum wir in Deutschland unsere sehr gute Infrastruktur, die wir gerade auch durch das Verbundkonzept der Industrieparks und die Nähe der exzellenten Hochschulen und Forschungsinstitute haben, noch viel intensiver nutzen sollen und müssen. Auch die Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit mittelständischen oder Start-up-Unternehmen stellt ein weiteres Potenzial zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit dar.

Wie sehen die Aufgaben aus, denen sich die Chemiebranche in Zukunft stellen muss?

Deutschland ist kein sehr rohstoffreiches Land, daher ist unsere chemische Industrie sehr stark in der Veredelung beziehungsweise Funktionalisierung von Materialien aufgestellt. Wir arbeiten quasi mit Wissen als zusätzlichem Rohstoff und erhöhen dadurch, je nach Innovationsgrad, den Wert dieser Ware teilweise erheblich. Man spricht dann vom „Material Solution“-Geschäft. Das ist das Erfolgsmodell der Spezialchemie. Das heißt, wenn wir über die Zukunft des deutschen Standortes sprechen, geht es auch immer um Bildung, Wissen und Unternehmertum– und das ist für mich ein Kreislauf: Wir investieren in unseren Unternehmen und an den Hochschulen erhebliche Mittel, um Wissen und Ideen zu generieren. Doch das ist nicht ausreichend. Nur durch agiles und unternehmerisches Denken und Handeln wird dieses Wissen wieder zu Geld, welches dann wiederum die Basis für neue Wissensgenerierung bildet. Erst dann können wir von Innovation sprechen. Es geht dabei nicht nur darum, den Umsatz zu steigern, sondern um die nachhaltige Wertsteigerung des Unternehmens bei Einhaltung der ökologischen und ökonomischen Rahmenbedingungen.

Welche Veränderungen braucht es dafür in den Unternehmen?

Veränderungen in Unternehmen sind zunächst einmal immer eine Herausforderung. Vieles ist noch immer hierarchisch organisiert. Heute kommt es aber mehr denn je darauf an, zu vernetzten Unternehmen zu werden. Die unterschiedlichen Geschäftsbereiche müssen künftig noch stärker zusammenarbeiten, imaginäre Wände und Grenzen müssen überwunden werden. Nur so kann es gelingen, das kombinierte Wissen der einzelnen Geschäftsbereiche in neue Geschäftsmodelle zu überführen und ein besseres Ergebnis zu erzielen, als es einzelne Bereiche getrennt zustande bringen können.

Welche Auswirkungen hat dieser besagte Wandel auf die Mitarbeiter?

Wir brauchen „die richtigen Leute“ und eine entsprechende Innovationskultur, die in vielen Fällen erst einmal etabliert werden muss. Das heißt, die Unternehmen müssen herausfinden, wer die Extrameile mitgeht, wer also intrinsisch motiviert und wer offen für Kunden und Märkte ist. Die Etablierung einer funktionierenden Innovationskultur kann mehrere Jahre in Anspruch nehmen und beruht im Wesentlichen auf gegenseitiger Wertschätzung, Transparenz, Disziplin, Kompetenz, Zugehörigkeit, Übernahme von Verantwortung und neben der Delegation von Aufgaben auch auf einer Ermächtigung zum Handeln. Darauf müssen sich Mitarbeiter, aber auch die Unternehmen einstellen.

Das klingt nach großen Herausforderungen, vor allem auch für die Führungskräfte …

Dem stimme ich gänzlich zu: Innovation IST eine Führungsaufgabe. Dahinter verbirgt sich weniger ein planbarer oder deligierbarer Managementprozess als die Aufgabe, Führung entsprechend den neuen Anforderungen zu gestalten. Es geht darum, das unternehmerische Denken und Handeln des Einzelnen zu fördern, ein gesundes Risikobewusstsein zu entwickeln und Scheitern in gewissem Umfang in Kauf zu nehmen und daraus schnell zu lernen. Wir müssen die Voraussetzungen schaffen, dass unsere Mitarbeiter unternehmerisch tätig werden können. Und dann erfordert Innovation auch eine neue Art von Offenheit. Ein Paradigmenwechsel wird benötigt und dafür müssen wir uns auch nach außen öffnen. Wir müssen lernen, noch intensiver Gebrauch von dem vielfältigen externen Wissen zu machen: Not invented here is out.

Geht es dabei auch um neue Ansätze, was die Kooperationen mit Kunden angeht?

Ja, denn Unternehmen muss es gelingen, sich weniger auf die Wettbewerber und dafür mehr auf die Kunden zu fokussieren, denn beim Kunden liegen die neuen Möglichkeiten. Fokussiert man nur auf den Wettbewerb, geht es oft nur darum, im bestehenden Geschäft Kosten einzusparen, um im Preis mithalten zu können. Das engt den Blick ein. Neben dem Tagesgeschäft geht es darum, gezielte und effiziente Innovationsdialoge mit dem Kunden über zukünftige Bedarfe zu führen und dann Produkte und Geschäftsmodelle nicht nur kurzfristig, sondern auch mittel- und langfristig entsprechend auszurichten. Das setzt einen langwierigen Vertrauensbildungsprozess voraus. Diese „verdiente“ Kundennähe ermöglicht es, auch mittel- und langfristig eine gezielte Differenzierung zu erreichen. Und das Einzige, was uns im Markt für Material Solutions am Leben hält, ist die ständige Differenzierung durch Innovation.

Wie kann das im Detail aussehen?

Wichtig ist es, den inneren Wert eines Unternehmens für den Kunden ganzheitlich sichtbar zu machen und für diesen zu erschließen. Wenn jeder Geschäftsbereich einzeln bei einem Kunden vorstellig wird, kann dieser nur schwer begreifen, was das Unternehmen gesamtheitlich für ihn leisten kann. Daher ist es sehr wichtig, insbesondere das Key-Account-Management systematisch in den Innovationsprozess zu integrieren und zum Beispiel mithilfe einer Competence Map die Kompetenzen für den Kunden transparent und durch Experten nutzbar zu machen. Damit bin ich wieder beim vernetzten Unternehmen. Was die Anpassung der Geschäftsmodelle angeht, gibt es neben dem Commodity- Modell und dem Material-Solution-Modell noch ein drittes, sehr interessantes Geschäftsmodell, nämlich das der Material- Systemlösung. Eine Materiallösung kann dabei etwa noch mit einem Service versehen werden. Das führt neben einer zusätzlichen Wertgenerierung auch noch zu einer erhöhten Kundenbindung.

Wie kann diese geforderte Nähe zum Kunden entstehen?

Dies geschieht am besten dadurch, dass man dem Kunden auf eine schnelle und effiziente Weise einen Nutzen erbringt. Sehr nützlich sind straff geführte Innovationsdialoge, in denen Interessen und Potenziale schnell identifiziert und die richtigen Experten gezielt und mit signifikanter Ressource ausgestattet das Thema bearbeiten. Häufig kommen diese Bemühungen aufgrund halbherziger Ressourcenzuteilung mehr oder weniger schnell zum Erliegen, was auf beiden Seiten unnötige Ressourcen bindet und nicht zu einer Vertrauensbildung, sondern eher zu einer Enttäuschung führt.

Zum Beispiel?

Nehmen wir das Thema „Digitale Transformation“. Das ist für die chemische Industrie ein sehr spannendes Thema, das für das eigene Unternehmen und auch den Kunden neue Wege der Zusammenarbeit und dadurch Möglichkleiten für neue Geschäftsmodelle bietet. Die Möglichkeiten der digitalen Transformation erschließen sich aber nur in einem sehr intensiven Dialog mit dem Kunden. Durch eigens eingebrachte Kompetenzen und Vorleistungen kann dem Kunden dabei sozusagen unter die Arme gegriffen werden, was zu einer Verstärkung der Kundenbindung führen kann.

Dazu müssen Unternehmen auch Wissen von außen akzeptieren …

Richtig – und das wird gerade am Beispiel „Digitale Transformation“ deutlich. Die Frage ist, wie in diesem Fall neues Wissen von außen in ein Unternehmen gelangen kann. Start-ups können eine interessante Möglichkeit bieten. Allerdings begegnen sich hier völlig unterschiedliche Unternehmenskulturen. Dem muss Rechnung getragen werden und es muss sichergestellt werden, dass eine solche Kooperation zum gegenseitigen Nutzen führt. Bei der Kooperation mit Start-ups geht es lange nicht mehr nur um eine reine Finanzbeteiligung, sondern, wie in diesem Fall, um eine strategische Kooperation und letztendlich auch um die Möglichkeit einer vollständigen Übernahme. Etablierte Unternehmen können jungen Unternehmen helfen, mit ersten Projekten das Geschäftsmodell in der Praxis zu testen und über die globalen Vertriebskanäle schneller als unter normalen Bedingungen zu wachsen: Im Erfolgsfall könnte dann die Übernahme zu einem dem Wert angemessenen Angebot erfolgen – ein durchaus denkbarer und aus meiner Sicht attraktiver Weg auch für Start-up-Unternehmen. So kann eine neue Technologie ihren Weg in ein Unternehmen finden. Auch die Spezialisierung auf eine verstärkte Zusammenarbeit mit bereits etablierten kleineren oder mittelständischen Technologieunternehmen bietet in Deutschland eine sehr interessante und vielfältige Möglichkeit. Größere Unternehmen müssen sich allerdings noch besser darauf einstellen, um eine erfolgreiche Zusammenarbeit bzw. Integration mit wesentlich kleineren Unternehmen sicherzustellen.

Sind auch Universitätskooperationen denkbar?

Natürlich, als Unternehmen kann man die Hochschulen in Deutschland sehr gut systematisch und partnerschaftlich in die Innovationsaktivitäten einbinden – vor allem wenn es darum geht, fundamental neue Lösungswege zu erarbeiten, die auf neuestem Grundlagenwissen basieren. Auch hier findet nach meiner Beobachtung ein Wandel statt. Die in größeren Unternehmen im letzten Jahrzehnt durchgeführte Dezentralisierung der Forschung zum Zwecke der verstärkten Anwendungsorientierung kann dadurch erfolgreich kompensiert werden. Das erfordert aber, dass wir als Unternehmen die Forscher an den Universitäten überhaupt dafür gewinnen können, mit der Industrie auf dem Gebiet der Grundlagenforschung zusammenzuarbeiten. Denn es gibt, ganz zu Recht, das Bestreben nach Unabhängigkeit der Forschung. Aber meiner Meinung nach gibt es auch attraktive Kooperationsmodelle, die das gewährleisten sollten. Zunehmend etablieren Unternehmen auf dem Campus einer Universität eigene Institute oder vergeben Stiftungsprofessuren. Das sind sicherlich sehr gute Ansätze. Aber vielleicht „riskieren“ die Universitäten auch eines Tages, Institute in direkter Nachbarschaft zu unseren chemischen Betrieben oder Industrieparks aufzubauen, ohne dabei die akademische Freiheit der Forschung zu verlieren. Dies könnte zu einem erheblich verstärkten Dialog zwischen Industrieforschern und Universitätsforschern führen. Erste Beispiele gibt es bereits. Die Unternehmen, auf der anderen Seite, müssen noch besser lernen, verfügbares und relevantes Grundlagenwissen in eigene und neue Materiallösungen umzusetzen, ohne dabei den Veröffentlichungsdrang der Universitäten einzuschränken. Wissen ist unser Trumpf und den sollten wir insbesondere, aber nicht ausschließlich, an den deutschen Standorten ausspielen.

„Not invented here is out“

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Dieser Beitrag ist im Januar 2017 im Printmagazin perspectives #4 erschienen. Die vollständige Ausgabe erhalten Sie hier.

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