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In den Chemieparks treffen Standortbetreiber und Private-Equity-geführte Chemieunternehmen aufeinander. Erfolgreich ist die Zusammenarbeit dann, wenn der Dialog konstruktiv und offen geführt wird.

01.01.2017, Dr. Martin Wienkenhöver / CABB

Seit Mitte der 1990er-Jahre hat sich die Struktur der Chemieparks in Europa und insbesondere auch in Deutschland grundlegend geändert. Die neue Konzentration der Giganten in der Chemieindustrie auf Shareholder-Value und Kernaktivitäten des eigenen Geschäftes hat die früheren Konglomerate mit ihren sehr diversifizierten Geschäftsportfolios gespalten in Kernaktivitäten des weiterzuführenden Geschäftes, Infrastrukturdienstleister und Standortbetreiber sowie abzuspaltende Randaktivitäten, sogenannte Non-Core-Geschäfte.

Während die Infrastrukturdienstleister und Standortbetreiber – ausgestattet mit einer deutlich veränderten Geschäftsphilosophie – über die Besitzverhältnisse noch recht eng mit den ehemaligen Mutterkonzernen verbunden sind, wurden die Randaktivitäten (Non Core) oftmals ausgegliedert. Häufig sind sie an Finanzinvestoren, wie zum Beispiel Private-Equity- Häuser verkauft worden.

Dr. Martin Wienkenhöver

ist Aufsichtsratsmitglied der CABB Group.

Standortbetreiber sind vor allem Dienstleister/ Private-Equity-Portfoliofirmen reine Profitcenter

Die Infrastrukturdienstleister und Standortbetreiber werden häufig als Servicecenter betrieben und konzentrieren sich auf die Unterstützung der ehemaligen Mutterkonzerne in allen essenziellen Belangen, die nicht ausschließlich einem Geschäft zu- geordnet werden können. Zur Kostendegression für die eigene Leistung werden häufig auch externe Kunden versorgt. Ein Anspruch auf Gewinnmaximierung besteht in aller Regel nicht.

Die abgespaltenen und verkauften Geschäfte sind hier ganz anders aufgestellt, insbesondere wenn sie von Private-Equity-Investoren gestützt werden. Hier liegt der Fokus auf profitablem Wachstum und immer wieder auch auf Kosteneinsparungen. Viele dieser Geschäfte fristeten bei den ehemaligen Müttern häufig nur noch ein bescheidenes Dasein, wurden als reife Geschäfte mit mangelnden Wachstumsaussichten eingestuft und vor dem Verkauf mit deutlich weniger Ressourcen ausgestattet als die eigentlichen Kernaktivitäten.

Private Equity hat diese Geschäfte mit neuen Perspektiven ausgestattet. Durch die Konzentration auf die werttreibenden Elemente des jeweiligen Geschäftes, neue Investitionen, konsequentes Outsourcing aller Dienstleistungen, strenges Kostenmanagement sowie harte Verhandlungen mit allen Kunden, Lieferanten, Dienstleistern und sonstigen Geschäftspartnern sind diese Randaktivitäten wieder zu echten Perlen im Chemiegeschäft geworden. Häufig zählen die ehemaligen Eigentümer zu den größten Kunden dieser Firmen.

In den Chemieparks treffen diese ehemaligen Schwesterunternehmen durch die historisch bedingte Ansiedlung der immobilen Produktionsstätten und Infrastrukturbetriebe aufeinander. Die heute unabhängigen Unternehmen sind durch eine Vielzahl von Verträgen für Lieferungen und Leistungen eng miteinander verzahnt.

Sowohl die Infrastrukturdienstleister und Chemieparkbetreiber als auch die von Private-Equity-gestützten Chemiefirmen haben jedoch ihre jeweils eigenen Antworten auf das veränderte regulatorische Umfeld und den heute deutlich verschärften Wettbewerb, insbesondere mit asiatischen Anbietern, gefunden. Diese Antworten sind nicht notwendigerweise kongruent und führen trotz bestehender Vertragswerke, die viele Eventualitäten abbilden, zu intensiven Diskussionen zwischen den Parteien im Hinblick auf die Ausgestaltung der Geschäftsbeziehungen und deren Weiterentwicklung.

Die Fähigkeit, die Standpunkte der jeweils anderen Partei zu verstehen und zu respektieren, ist ebenso wichtig wie der feste Wille, zu einer für beide Seiten akzeptablen Vereinbarung zu kommen. Nur dies ermöglicht die friedliche und erfolgreiche Kollaboration der unterschiedlichen Partner an einem Standort.

„Die Fähigkeit, die Standpunkte der jeweils anderen Partei zu verstehen und zu respektieren, ist ebenso wichtig wie der feste Wille, zu einer für beide Seiten akzeptablen Vereinbarung zu kommen.“

Kosteneffizienz bei Private Equity gestützten Unternehmen

Die CABB Group GmbH ist ein mittelständisches Chemieunternehmen mit Sitz in Sulzbach bei Frankfurt mit insgesamt sechs Produktionsstandorten in fünf Ländern, einem Umsatz von etwa 500 Millionen Euro und weltweit 1.000 Mitarbeitern. Sie wird von der internationalen Private-Equity-Gesellschaft Permira unterstützt. Das Unternehmen betreibt im Wesentlichen zwei Geschäfte: das sogenannte Acetyls- Geschäft, bei dem es um die Herstellung und Vermarktung von Monochloressigsäure geht, und das Custom-Manufacturing-Geschäft, in dem Wirkstoffe und Zwischenprodukte insbesondere für die Agroindustrie, aber auch für andere Bereiche, im Kundenauftrag hergestellt werden.

Die Zeitspanne zwischen 2004 und 2005 stellt für die CABB Group GmbH einen wichtigen Markstein dar, da zu diesem Zeitpunkt die heutigen Geschäfte von den ehemaligen Müttern Hoechst/Clariant, Syngenta und Kemira abgespalten und an Finanzinvestoren veräußert wurden. Mit diesem Eigentümerwechsel hat sich ein deutlicher Wandel in der Philosophie des heutigen Unternehmens und im Managementstil eingestellt, besonders im Hinblick auf die konsequente Verfolgung der Wachstumsziele und der Kosteneffizienz.

Die Infraserv GmbH & Co. Höchst KG ist als Industrieparkbetreiber und Servicedienstleister ein wichtiger Partner der CABB Group GmbH an ihren deutschen Standorten. Zum Kundenstamm des Standortbetreibers gehören nicht nur die ehemaligen Mutterunternehmen, sondern auch die abgespaltenen und verkauften früheren Randaktivitäten. Seit einigen Jahren zählen dazu auch neue Standortfirmen, die zur Nutzung der bestehenden Infrastrukturen bewusst an den Standorten angesiedelt wurden.

Zwischen CABB und Infraserv ergeben sich vielfältige, neuartige Diskussionen, denn die Geschäftsphilosophien haben sich merklich auseinanderentwickelt. Die Geschäftsführung und der Führungskreis beim Standortbetreiber müssen den Wünschen aller Standortfirmen nachkommen und minutiös auf die Einhaltung aller Gesetze, Vorschriften und Regularien achten. Das Führungsteam des Private-Equity-unterstützten Unternehmens hingegen ist mit eigenem Geld substanziell in das Unternehmen eingebunden, denkt und handelt daher viel stärker unternehmerisch. Zudem steht die Fokussierung auf die überschaubare Anzahl von Sachthemen beim Private-Equity-gestützten Chemieunternehmen einer großen Vielfalt von Themen beim Dienstleister und Standortbetreiber gegenüber. Hierbei gibt es zwischen den Parteien kein „besser oder schlechter“, „richtig oder falsch“.

Man muss vielmehr die unterschiedlichen Standpunkte verstehen, sich konstruktiv mit diesen Positionen auseinandersetzen und einer gemeinschaftlich getragenen Lösung für alle Parteien den Vorrang geben. Auch wenn die Naturgesetze in der Chemie und der Physik eindeutig definiert sind, hört man in diesen Diskussionen das Wort „alternativlos“ nie. Die stark vergleichbaren Ausbildungen und Erfahrungshorizonte der handelnden Personen und der Wille zum gemeinschaftlichen Erfolg tragen die Diskussionen und führen diese zu zufriedenstellenden Kompromissen.

Das Managementteam einer Private- Equity-Portfoliofirma erwartet von seinem Dienstleister die gleiche Konsequenz in der Verfolgung von Kosteneinsparungszielen, wie diese im eigenen Unternehmen gelebt wird. Die Vorteile solcher Übungen sollten mehrheitlich an den jeweiligen Kunden abgetreten werden. Private- Equity-gestützte Chemieunternehmen nutzen die erarbeiteten Kosteneinsparungen im Sinne ihrer Kunden und helfen diesen aktiv, in ihrem Geschäft erfolgreicher agieren zu können. Andererseits darf aber auch der Standortbetreiber von seinen Kunden erwarten, dass diese an gemeinsamen und bestmöglichen Lösungen mitarbeiten.

Neue Themen angehen

CABB und Infraserv haben in den vergangenen Jahren immer wieder erfolgreich nachgewiesen, dass der offene und konstruktive Dialog zu positiven und auch messbaren Ergebnissen führt. Erfolgsfaktoren waren dabei die frühe Einbindung der Partner in die jeweiligen Problemstellungen, verbunden mit der Aufforderung, gemeinsam an tragfähigen Lösungen zu arbeiten.

In den letzten Jahren haben sich aber auch neue Tätigkeitsfelder sowohl für die Private-Equity-gestützten Chemiefirmen als auch für die Dienstleister aufgetan, die am besten gemeinsam angegangen werden sollten. Dazu zählen etwa die Automatisierung, Industrie 4.0 sowie Dienstleistungen aus der Service-Cloud. Da die Portfoliounternehmen in Bezug auf solch neuere Themen ressourcenseitig häufig weniger komfortabel aufgestellt sind als die Großkonzerne in der Chemie, ergibt sich hier ein neues Feld einer möglichen fruchtbaren Zusammenarbeit für die Zukunft.

Die hohe technische Expertise in den Partnerunternehmen, das ausgeprägte Sicherheitsbewusstsein der handelnden Personen und die Einigkeit darüber, dass nur durch kreative Lösungen die Nachhaltigkeit deutscher Chemiestandorte im internationalen Wettbewerb gewährleistet werden kann, wird die Offenheit in den Diskussionen weiter fördern und so neue gemeinsame Perspektiven für die Zukunft aufzeigen.

„In den letzten Jahren haben sich neue Tätigkeitsfelder sowohl für die Private-Equity-gestützten Chemiefirmen als auch für die Dienstleister aufgetan, die am besten gemeinsam angegangen werden sollten.“

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Dieser Beitrag ist im Januar 2017 im Printmagazin perspectives # 4 erschienen. Die vollständige Ausgabe erhalten Sie hier.

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