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„Super-Deals“ bestimmen die Nachrichtenlage. Gerade in der chemisch-pharmazeutischen Industrie schreitet die Konzentration weltweit so rasch voran wie sonst nirgends. Was tut sich genau? Und wie können die neuen Verbindungen gelingen?

14.06.2017, Günter Heismann

Eine solche Welle von Fusionen und Firmenübernahmen hat die chemische Industrie noch nie erlebt. So will das Chemie- und Pharmaunternehmen Bayer für 66 Milliarden US-Dollar den amerikanischen Saatgut-Spezialisten Monsanto übernehmen. Die Transaktion, die bis Ende 2017 abgeschlossen sein soll, wird die größte Firmenübernahme, die ein deutsches Unternehmen jemals eingegangen ist. Nahezu ebenso teuer dürfte der Zusammenschluss des Münchener Gase-Spezialisten Linde mit dem amerikanischen Mitbewerber Praxair werden. Die Fusion der amerikanischen Chemiekonzerne Dow Chemical und Dupont hat einen Wert von rund 145 Milliarden US-Dollar. Da ist die Übernahme des Schweizer Agrochemieunternehmens Syngenta, für das die chinesische Firma Chemchina 46 US-Milliarden Dollar hinblätterte, fast schon preiswert.

Auch andere Branchen verzeichnen spektakuläre Firmenkäufe. Doch in nur wenigen Wirtschaftszweigen schreitet die Konzentration weltweit so rasch voran wie in der chemisch-pharmazeutischen Industrie. Für die kostspieligen Akquisitionen haben die Unternehmen einen klaren Grund: Es wird zunehmend schwieriger, aus eigener Kraft ein zufriedenstellendes Wachstum zu erzielen. In den westlichen Industrienationen scheinen die Märkte im Wesentlichen gesättigt zu sein. „Die Suche nach neuem Wachstum ist zu einem essentiellen Thema für die Branche geworden“, stellt Vir Lakshman fest, Leiter der Sparte Chemie und Pharma bei der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft KPMG.

„Auch andere Branchen verzeichnen spektakuläre Firmenkäufe. Doch in nur wenigen Wirtschaftszweigen schreitet die Konzentration weltweit so rasch voran wie in der chemisch-pharmazeutischen Industrie.“

Ansehnliche Wachstumsraten in Schwellenländern

Die Schwellenländer verzeichnen zwar noch ansehnliche Wachstumsraten. So hat China mit klarem Abstand die USA als größten Markt für Chemieprodukte überrundet. Doch die Emerging Markets in Ost- und Südasien haben längst eine eigene leistungsfähige Chemieindustrie aufgebaut, die zunehmend den lokalen Bedarf befriedigt. Zugleich entsteht in den Ölförderländern des Nahen Ostens eine international wettbewerbsfähige Petrochemie; die Unternehmen können sich günstiger mit dem Rohstoff Erdöl versorgen als ihre Konkurrenten aus Ländern ohne Ölvorkommen. Diesen Vorteil nutzen Firmen wie Sabic aus Saudi-Arabien, um in Richtung Europa zu expandieren. Auch hier stehen Firmenkäufe im Fokus der Wachstumsstrategie.

Der massive Aufbau von zusätzlicher Produktion hat freilich zur Folge, dass die Auslastung in der chemischen Industrie tendenziell sinkt. Bis vor einigen Jahren lag die Kapazitätsauslastung weltweit im Durchschnitt bei rund 90 Prozent. Derzeit sind dies jedoch nur noch 82 Prozent, wie der American Chemistry Council ermittelt hat. Die wachsenden Überkapazitäten zwingen die Unternehmen dazu, ihre Preise zu senken, damit sie ihre Anlagen auslasten können. Dies gilt vor allem für die grundstoffnahen Bereiche der Chemie, die zumeist sehr kapitalintensiv sind.

Zukäufe, um die kritische Masse zu erreichen

Viele Unternehmen sind jedoch zu klein, um dauerhaft im zunehmend scharfen Wettbewerb zu bestehen. Sie erreichen nur durch den Zukauf von Firmen und Umsätzen jene kritische Masse, mit der sie langfristig ihr Fortbestehen sichern können. Diese Überlegung stand hinter dem Verkauf des Pharmaunternehmens Stada an die beiden Private-Equity-Gesellschaften Bain Capital und Cinven. Im internationalen Vergleich liegt der hessische Generikahersteller nur im Mittelfeld.

Die neuen Eigentümer können helfen, Partner zu finden, damit Stada das angestrebte Wachstum erreichen kann. „Beide Private-Equity-Häuser haben viel Erfahrung mit Pharmaunternehmen. Sie besitzen eng geknüpfte Netzwerke in der Branche, kennen sich in der Industrie aus und haben gezeigt, dass sie Unternehmen weiterentwickeln wollen“, erläutert Stada-Chef Matthias Wiedenfels. „In fünf Jahren wird Stada größer und stärker dastehen“, prognostiziert der Vorstandsvorsitzende.

Generikahersteller verfügen naturgemäß kaum über Möglichkeiten, sich mit Innovationen von den Mitbewerbern abzuheben. Aber auch die forschenden Pharmahersteller müssen einen immer größeren Aufwand treiben, um neue Arzneimittel auf den Markt zu bringen. Bis alle Hürden für die Zulassung überwunden sind, vergehen leicht 10 bis 15 Jahre. Viele Neuentwicklungen scheitern an den regulatorischen Anforderungen, die zwecks Vermeidung von Risiken und Nebenwirkungen immer strenger werden. Bis die Hersteller erfolgreich ein neues Medikament auf dem Markt platzieren können, müssen sie nicht selten mehrere Hundert Millionen Euro in die Forschung und Entwicklung stecken.

Konzentrationswelle in der Agrochemie

Auch auf anderen Gebieten der chemischen Industrie steigt der Aufwand, der für zukunftssichernde Innovationen erforderlich ist. Diese Lasten lassen sich leichter tragen, wenn sie gemeinsam geschultert werden. Die Sicherung der Innovationsfähigkeit ist letztlich das treibende Motiv, das die nahezu beispiellose Konzentrationswelle in der Agrochemie ausgelöst hat. Die Entwicklung von neuen Saatgut-Varietäten, Herbiziden oder Heilmitteln für die Tiermedizin ist nahezu ebenso kostspielig wie die Erforschung neuer Wirkstoffe in der Pharmazeutik.

Diese Tatsache ist offenbar auch den Wettbewerbsbehörden bewusst, die die angekündigten Mergers & Acquisitions in der Agrochemie absegnen müssen. In dieser Branche bleiben am Ende des Jahrzehnts voraussichtlich nur vier Großunternehmen übrig, die den Weltmarkt dominieren werden. Gemessen an den üblichen Kriterien wie Größe, Umsatz und Marktanteil, wären die Fusionen kartellrechtlich ziemlich bedenklich.

„Die Sicherung der Innovationsfähigkeit ist das treibende Motiv, das die Konzentrationswelle in der Agrochemie ausgelöst hat.“

Durch Zusammenschlüsse die Innovationsfähigkeit stärken

Doch ein anderer Gesichtspunkt gewinnt jetzt im Wettbewerbsrecht zunehmend an Bedeutung – die Frage, ob die Unternehmen mit dem Zusammenschluss ihre Innovationsfähigkeit bewahren oder sogar stärken können. Dies dürfte bei der Fusion von Bayer und Monsanto der Fall sein: Das neue Unternehmen wird die speziellen Kenntnisse von Bayer im Pflanzenschutz mit der besonderen Erfahrung von Monsanto bei Saatgut kombinieren. Das Ganze könnte also größer sein als die Summe der Teile. Bei den Aktivitäten der beiden Unternehmen gibt es nur wenige Überschneidungen. Voraussichtlich muss Bayer lediglich eine begrenzte Zahl von Geschäftsfeldern veräußern, damit die Übernahme von den Kartellwächtern in den USA, der EU und anderen Ländern genehmigt wird.

Damit ist freilich noch nicht garantiert, dass die Fusion eine Erfolgsgeschichte wird. „75 bis 80 Prozent aller Unternehmenszusammenschlüsse verlaufen nicht erfolgreich“, warnt Manuel R. Theisen, Betriebswirtschaftsprofessor aus München und Spezialist für Corporate Governance. Vor allem „Merger of Equals“, also Zusammenschlüsse unter vermeintlich gleichberechtigten Partnern, erfüllten selten die hochgesteckten Erwartungen, die an die Fusionen ursprünglich gestellt wurden.

Kommunikation mit Feingefühl

Wenn ein Firmenkauf oder ein Zusammenschluss von Erfolg gekrönt sein soll, dann muss das Management in relativ kurzer Zeit ein ganzes Bündel von Problemen lösen. Betroffen sind alle Stakeholder eines Unternehmens, nicht nur die Aktionäre. Die Mitarbeiter wollen wissen, ob Stellen gestrichen werden und ob auch ihr eigener Arbeitsplatz in Gefahr ist. Wenn das Management diese Fragen nicht rechtzeitig und überzeugend beantwortet, muss es damit rechnen, dass Fachkräfte und Manager das Unternehmen verlassen. Gerade die besten Mitarbeiter finden leicht anderswo einen guten Job.

Überdies wollen die Lieferanten wissen, ob sich in der Zusammenarbeit etwas ändert. Müssen sie ihre Produkte künftig an ein ganz anderes Werk liefern – womöglich ins Ausland? Wer sind die neuen Ansprechpartner? Schließlich haben auch die Kunden Aufklärungsbedarf. Sie möchten gerne erfahren, ob die Erzeugnisse, die sie bisher von dem Unternehmen bezogen haben, auch in Zukunft noch produziert werden. Wird die entsprechende Sparte verkauft oder dichtgemacht? Müssen sich die Kunden andere Lieferanten suchen?

Wie leicht eine Übernahme scheitern kann, ist Matthias Zachert, Vorstandschef des Chemieunternehmens Lanxess, bewusst. Die Kölner Firma hat im April 2017 die Übernahme des amerikanischen Mitbewerbers Chemtura abgeschlossen. Das Unternehmen, für das Lanxess umgerechnet 2,4 Milliarden Euro zahlte, produziert vor allem Flammschutzmittel und Zusatzstoffe für Schmiermittel. Diese Erzeugnisse passen bestens zur Produktpalette der Lanxess-Sparte Rhein Chemie Additives und bilden jetzt gemeinsam mit diesem Geschäftsfeld ein neues Unternehmenssegment.

„75 bis 80 Prozent aller Unternehmenszusammenschlüsse verlaufen nicht erfolgreich.“

Professor Manuel R. Theisen

Integration bedingt Veränderungen auf beide Seiten

Chemtura, bis vor kurzem eine eigenständige Firma mit selbstbewusstem Topmanagement, ist künftig nur noch eine Abteilung in einem Großunternehmen. Eine solche Herabstufung erleben die betroffenen Führungskräfte unter Umständen als persönliche Demütigung. Darunter leidet natürlich die Motivation, mit den neuen Eigentümern zusammenzuarbeiten. Aus diesem Grund unternahmen Zachert und seine Vorstandskollegen, kaum dass die Tinte unter dem Kaufvertrag trocken war, eine Reise in die USA, um sich persönlich beim Management von Chemtura vorzustellen. „Wir haben sofort Flagge gezeigt, damit erst gar nicht der Eindruck entsteht, dass die deutschen Dampfwalzen kommen“, erläutert der Lanxess-Chef.

Mehr als ein Dutzend Teams haben Abläufe, Strukturen und Produktionsverfahren bei Chemtura unter die Lupe genommen. In zwei Jahren soll die Integration abgeschlossen sein. Ein erstes Ergebnis steht bereits jetzt fest: Dieser Prozess ist keine Einbahnstraße. Nicht nur bei Chemtura wird sich einiges ändern; auch der deutsche Partner muss sich anpassen. Vorstandschef Zachert prophezeit: „Lanxess wird ein neues Gesicht und eine neue Struktur bekommen.“

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